Tekniske ledere understreker tilpasningsevne og viktigheten av å mislykkes

Noe av det morsomme ved hendelser som Gartner-symposiet, er muligheten til å høre ledelses- og forretningsperspektiver fra en rekke interessante foredragsholdere. På årets konferanse fortalte en rekke foredragsholdere - inkludert Reddits Alexis Ohanian, Lonely Planet's Gus Balbontin, forfatter Matt Watkinson, Harvard Business Schools Clayton Christensen og NYUs Scott Galloway - historier og ga sine synspunkter på innovasjon.

Rådene deres var ikke alltid konsekvente, men det var alltid tankevekkende og ofte ganske underholdende.

Alexis Ohanian: Make Something People Love

Reddit-medgründer Alexis Ohanian, som har skrevet en bok som heter Uten deres tillatelse: How the 21st Century Will Be Made, Not Managed , snakket om å bygge det som har blitt den vestlige verdens fjerde største nettstedet, og ta det nettstedet fra en 2-person oppstart til en med 300 millioner aktive brukere hver måned.

Ohanian sa at de startet selskapet i 2005, "før oppstart var kule, " og snublet til å gjøre noe folk elsket. Nå er det gründere over hele verden som jobber med startups. "Verden er ikke flat, men internett er det, " sa han.

Ohanian snakket om å få en 25MHz 486SX da han gikk i 9. klasse, og sa at det forandret livet hans. Han laget et nettsted på GeoCities, og begynte deretter å lage nettsteder for ideelle organisasjoner. Faren var et reisebyrå hvis virksomhet ble forstyrret av online-reiser, så Ohanian sa at han "ønsket å være på den andre siden av forstyrrelsen."

Ved University of Virginia møtte han Steve Huffman, og de to kom på ideen om å bygge en telefonapplikasjon slik at folk slipper å vente i kø på restauranter, som de kalte My Mobile Menu eller MMM. De hørte Paul Graham fra Y-Combinator snakke, og sendte ham senere ideen, men i 2005 var det for tidlig for en telefonapplikasjon, så de ble anbefalt å bygge noe som fungerte i en nettleser i stedet. Det var da de opprettet den første versjonen av nettstedet Reddit, og det var tilgjengelig for brukere å prøve i løpet av tre uker.

Ohanian sa at det er "greit å bli flau" av en første versjon, siden du trenger brukere som skal fortelle deg hva du har gjort riktig, så vel som hva som ikke fungerer. To til tre måneder etter at de begynte, sa han at det "fungerte." Reddit har nå vokst til 300 millioner brukere.

Ohanian snakket om viktigheten av å oppleve feil og lære av disse, og viste innledende versjoner av alle slags nettsteder, inkludert TheFacebook og Twttr (senere Facebook og Twitter), som begge lærte og forbedret. Han sa at den første versjonen av alt ser "ujevn ut" og å lære av det er nøkkelen, da du vil mislykkes 99 prosent av tiden.

Vi har bygget et utdanningssystem som presser folk mot en modell som ikke er kompatibel med entreprenørskap, ifølge Ohanian. "Entreprenørskap er en rekke feil, " sa han.

Ohanian sa at han trodde at dagens sosiale nettverk faktisk er "anti-sosiale", ettersom de rammer en overfladisk versjon av livene våre, og presset i stedet for "ekthet." Han snakket om hvordan Reddit har 100 000 samfunn, og sa at det folk virkelig ønsker er en samtale. "Vi har alle en historie å fortelle, " sa Ohanian, og bemerket at selv om mange kjente mennesker har gjort AMA-er (spør-meg-hva som helst samtaler) på Reddit, er de mest populære AMA-ene ofte normale mennesker med gode historier - for eksempel en støvsuger reparatør.

Han snakket om en busstur han har tatt rundt i landet på jakt etter nye startups, og sa at han fant folk overalt. For mange legger vekt på markedsføring og sprøytenarkoman før de har laget noe folk virkelig vil ha, og han sa at en 12-åring med en smarttelefon kan gjøre en video mer interessant enn noe et byrå brukte millioner på å lage.

For å lykkes i dag, sa Ohanian, "du må virkelig gjøre noe overbevisende." Eller, i samsvar med tittelen på foredraget hans, "gjør noe folk elsker."

Gus Balbontin: Viktigheten av tilpasningsevne

Gus Balbontin, tidligere teknologisjef for Lonely Planet, snakket om viktigheten av tilpasningsevne, og siterte Charles Darwins ordtak om at "det ikke er den sterkeste av arten som overlever, og heller ikke den mest intelligente som overlever. Det er den som er mest tilpasningsdyktig å endre."

Balbontin snakket om suksessen til Lonely Planet som utgiver av trykte bøker, og dens fart. Men han advarte om at du må være "veldig forsiktig med fart, " ettersom det er alliert effektivitet, men fienden for gjenoppfinning. Han ankom Lonely Planet på slutten av 1990-tallet, og mange mennesker på selskapet den gang anså Internett for å være en kjepphest.

"Uansett hvilken løsning du tilbyr kundene dine i dag er ikke så god som det som kommer, " sa han, og det er en melding han tok til Lonely Planet. Som et eksempel snakket han om prosessen med å finne, høre på og dele en enkelt sang tilbake i kassetttiden kontra på Napster år senere.

Balbontin bemerket at ofte de originale produktene som er skapt av forstyrrere, anses som latterlige, for eksempel Googles plan om å kartlegge verden, eller TripAdvisors tidlige nettsted. "Ikke latter av forstyrrelser, " advarte han. "Jo sprøere det høres ut, jo mer bør du ta hensyn." I begynnelsen brukte Lonely Planet Internett for å løse et problem selskapet hadde som virksomhet: hvordan selge flere bøker. I mellomtiden brukte TripAdvisor det for å løse et problem kunden hadde: å reise.

Problemet, sa han, er at både bedrifter og enkeltpersoner blir sittende fast i å gjøre det samme, som måten de fleste av oss tar samme vei hjem hver dag. I stedet, sa han, er tilpasningsevne avgjørende, og det samme er behovet for å avgjøre hva kundenes virkelige problem er, og hvordan du løser problemet. For eksempel bemerket han at Steve Sasson fra Kodak oppfant det digitale kameraet, men ledere ba ham om å fjerne det. Kodak-ledere glemte at de handlet om å fange liv, og trodde i stedet at de bare solgte film.

"Vi gjør alle de samme feilene, " sa Balbontin, og vi blir sittende fast ved å gjøre de tingene vi har gjort før, så vi lyver for oss selv om forstyrrelsen, og kommer med markedsføring og regulering for å prøve å bremse endringene. Vi blir redde, og det kommer i veien for endringer. For eksempel, da han lanserte nettstedet, kunne han ikke komme med en Return-on-Investment for å gjøre saken for styret, og i stedet oppfylt den. Han sa at folk har det bedre med "en klar visjon og en vag plan."

De beste teamene og de beste individene er de som "eier" et problem, og vet at de begge er en del av problemet og en del av løsningen. Folk sitter ikke fast i trafikken, det er trafikken, sa Balbontin.

Balbontin presset hardt mot å gjøre for mye planlegging, og sa at "hver gang du gjør et Gantt-diagram, dreper du en fe." I likhet med Ohanian, skred han mot det nåværende utdanningssystemet, og sa at fiasko ikke er en dårlig ting, men faktisk er slik vi lærer. "Du vil feile, " sa han, men spørsmålet er, kommer du til å feile katastrofalt eller feile forresten og lære av det?

Angående innovasjon sa Balbontin nysgjerrighet, mot og spenst er kritiske. Han bemerket at de fleste ideer er gale, så du må fortsette å komme med nye ideer.

Matt Watkinson: The Grid

I en økt ment for CIOs, ga Matt Watkinson, forfatter av The Grid: The Decision-Making Tool for Every Business (Include Yours) , noe divergerende råd, og snakket om viktigheten av å analysere forretningsavgjørelser mellom forskjellige akser, og la merke til hvordan vi ofte ikke ta hensyn til hvordan endringer i en dimensjon påvirker andre dimensjoner av en virksomhet. Vi har en tendens til å tenke på virksomheten som et sett av diskrete deler, sa han, men skulle i stedet tenke på den mer som en sammenkoblet helhet. "Koordinering er vår utfordring, ikke kompetanse, " sa han.

Watkinson sa at vi burde se på endring når det gjelder to akser: en som vurderer ønskelighet, lønnsomhet og lang levetid; en annen som vurderer kunden, markedet og organisasjonen. Å sette sammen et rutenett av disse aksene skaper ni elementer, som avgjør suksessen for hver virksomhet, hevder han, og han bemerket at en endring i den ene boksen fører til endringer også i de andre.

Ved å ta dette et skritt videre, viste Watkinson et mer detaljert rutenett med tre elementer for hver av de ni boksene (totalt 27), og foreslo at når du vurderer et nytt produkt eller endrer virksomheten, bør du vurdere hvordan det påvirker hver av disse av disse varene.

"Et balansert rutenett er nøkkelen til langsiktig suksess, " sa han, men for mange handlinger er fokusert på bare en variabel. Watkinson sa at du kan tenke på dette som en sjekkliste over viktige ting å se på når du tar en forretningsavgjørelse, og sa at slik tenkning på systemnivå vil føre til et lettere liv og et tydeligere bilde.

Clayton Christensen: Innovatørens dilemma

Clayton Christensen fra Harvard Business School, mest kjent for sin teori om forstyrrende innovasjon kalt The Innovator's Dilemma , gjenvunnet den teorien og hans nyere arbeid angående "jobber som skal gjøres."

Christensen, hvis siste bok er Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice , forklarte at problemet med å se på data er at det bare er tilgjengelig om fortiden, så hvis vi forteller studentene å være analytiske og datadrevne, er det fordømme dem til å se bakover. I stedet, sa han, trenger vi teorier om ledelse, og å lære elevene hvordan de effektivt kan evaluere årsaksuttalelser. Christensen mener generelt at handelshøyskoler har gjort en krøllete jobb her, så han presser på disse ideene, med håp om at folk kan få mer suksess med å få resultatene de søker.

Christensen presenterte deler av sin grunnleggende forstyrrelsesteori, som startet med ideen om konsentriske sirkler av potensielle kunder, fra de med mest penger og mest dyktighet i sentrum, til de med mindre penger og mindre dyktighet lenger ute i periferien. De ideelle kundene er sjelden i sentrum, sa han, og oftere i periferien.

Teorien om forstyrrelse begynner i sentrum av sirkelen, sa han, men den teknologiske fremgangen overgår nesten alltid kundenes evne til å absorbere den. På 1980-tallet klarte tekstbehandling ikke å følge med å skrive; nå har Intel "overvekt", og folk kan ikke engang bruke kraften de har.

Christensen sa at hvis det er vedvarende innovasjon - noe som betyr innsats for å lage bedre produkter enten gjennom trinnvis eller større forbedringer - vinner de sittende leverandørene nesten alltid, ettersom de har flere kunder, forstår markedet bedre og har mer ressurser enn nye aktører.

Forstyrrende innovasjon skjer imidlertid vanligvis med produkter som er rimeligere og / eller tilgjengelige. I dette tilfellet vinner de nye deltakerne vanligvis. Som et eksempel snakket han om miniprodusenter - som Digital Equipment Company - som alle kollapset på begynnelsen av 1980-tallet da personlige datamaskiner kom ut i markedet. De hadde valget mellom å lage bedre produkter med høyere marginer eller lage dårligere produkter som kundene ikke kunne bruke så godt, med dårligere marginer. Dette, sa han, er innovatørens dilemma.

En lignende ting skjedde i stålindustrien, ifølge Christensen, og han snakket om lave kostnader "minifabrikker", som begynte å lage lavverdige armeringsjern. Opprinnelig mistet de integrerte stålprodusentene det markedet for å konsentrere seg om produkter med høyere margin. Denne prosessen fortsatte med forskjellige typer stål til slutt den førte til at de integrerte stålprodusentene sluttet. Det var "ingen dumhet involvert, " sa han; snarere forfølgelse av fortjeneste får folk til å gå opp i markedet og komme seg ut fra markedene med lavere ende, til det ikke er noe marked igjen.

"Harvard Business School blir forstyrret på samme måte av sprø læringsopplevelser som jeg gir deg, " sa han.

Christensen sa at en lignende samtale innen forsvarsdepartementet på 1990-tallet resulterte i at avdelingen konkluderte med at de eksisterende styrkene ikke var egnet til å takle terrorisme. Dette førte til opprettelsen av spesialstyrkene.

Generelt, sa Christensen, "teori lar deg se inn i fremtiden når du ikke har data om fremtiden." Han sa til publikum at "du er de beste dataforhandlere i verden, men jeg vil at du skal huske at data ikke hjelper oss å se veldig tydelig inn i fremtiden." I stedet, sa han, når du jobber med klienter og dataene du allerede har, kan du prøve å pakke dem inn med en kausalitetsteori som er uavhengig av bransjen du jobber i.

For eksempel sa Christensen at han ikke trenger å ha en mening om elbiler, men at et perspektiv er tilgjengelig i teorien. Han sa at Tesla er et eksempel på et selskap som opprettholder innovasjon, og sa at de sittende ledere vil bli veldig interessert i den eiendommen hvis den blir vellykket, og at de enten vil drive Tesla ut av markedet eller skaffe den. Men i Kina er hver femtende bil en elbil, og disse er både rimelige og av lavere kvalitet: designet for smale veier, laget av plast og ikke stål, og til en pris av rundt 4500 dollar. Slike kjøretøyer, som stod for om lag 400 000 salg i Kina i fjor, kan være "armeringsjern for bilproduksjon."

En annen teori Christensen diskuterte var den om "jobber som må gjøres, " og han hevdet at Harvard Business School har gjort en feil i markedsføringsinstruksjonen sin ved å lære elevene å tro at de forstår kundene sine ved å snakke om hvem de er, eller hvilke egenskaper de har. I stedet sa han at vi må tenke på hva som får kundene til å kjøpe et produkt eller en tjeneste. For eksempel beskrev han hvordan kunder som kjøper en milkshake på McDonald's om morgenen ikke virkelig bryr seg om et forbedret produkt, de leter stort sett etter noe å gjøre mens de kjører for å holde dem engasjert. Han siterte Peter Drucker, som sa at kunden sjelden kjøper det selskapet mener det selger ham eller henne.

Generelt var mye av talen veldig lik den som Christensen holdt på Symposiet i 2011. Men i år lukket han på en spirituell anmerkning, og sa at mens vi typisk ser mer umiddelbare og mer konkrete tilbakemeldinger om prestasjoner i virksomheten enn på hjemme, "Gud ansetter ikke regnskapsførere i himmelen." Han snakket om hvor mye viktigere det har vært for ham å ha hjulpet barna sine enn å ha undervist ved Harvard Business School, og avsluttet med å fortelle publikum at "du har valgt et fantastisk yrke", fordi det gir "mange muligheter til hjelpe menneskene du jobber med for å bli bedre mennesker."

Scott Galloway: The Four Digital Giants

Scott Galloway, markedsføringsprofessor ved Stern School ved New York University, snakket om de fire digitale gigantene - Amazon, Apple, Facebook og Google - og deres "skjulte DNA."

Forfatteren av The Four: The Hidden DNA fra Amazon, Apple, Facebook og Google , Galloway holdt en morsom snakk om hvordan hvert av disse selskapene oppfyller et dypere behov folk har.

"Google er vår gud" sa Galloway og tjener vårt "behov for en superbeing." Han bemerket at 1 av 6 spørsmål i Google aldri har blitt spurt før.

"Facebook er vårt hjerte, " og tjener vårt behov for å elske og bli elsket. Han bemerket at av faktorene som ser ut til å bestemme hvem som vil leve å være over 100, er genetikk den tredje viktigste faktoren, mens livsstilsfaktorer er andre. Det viktigste signalet ser ut til å være relatert til hvor mange du har omsorg for.

"Amazon er tarmen vår, " bemerket han og sa at i menneskehetens historie har vi alltid ønsket mer, for selv om overvekt kan være en straff for å ha for mye, har straffen for lite ofte vært sult. Som et resultat, sa han, er konseptet "mer for mindre" alltid på moten.

Apple er imidlertid "'lenger nedover overkroppen." Galloway sa at en manns første jobb er å overleve og hans andre til å spre sitt DNA, og det er hva vi prøver å gjøre hver dag selv om ikke åpenlyst. På samme måte sa han at en kvinnes første jobb er å overleve, og hennes andre å få like mange innkommende muligheter til å finne den skikkeligste faren som hun kan spre DNAet sitt med. Poenget med luksusartikler - som de Apple selger - er å signalisere til andre at du har gode gener. Apple er som et motemagasin, eller det beste luksusmerket, sa han, noe som forklarer hvorfor det har større marginer enn andre selskaper.

Galloway snakket om Google som den "originale gangsteren", og hvordan Google og Facebook stod for 103 prosent av veksten i annonsemarkedet i fjor. Han beskrev Facebook som den "mest vellykkede menneskeskapte tingen i verdenshistorien." Og han sa at folk viderefører iPhone 8 og venter på iPhone X fordi den skiller seg ut og roper: "Jeg har gode gener."

Men Galloway brukte mest tid på å snakke om Amazon, og sa at den har de laveste kapitalkostnadene for noe selskap i historien, og kan gå inn på hvilken som helst virksomhet og ta det over; for eksempel bemerket han at det vokser raskere i søk enn Google. Alexa betegner "døden av merker, " sa han, fordi folk i fremtiden ganske enkelt vil bestille et produkt etter stemme, og dette er en mulighet for Amazon å presse sine egne produkter.

Likevel sa Galloway at "dødsfallet til detaljhandelen har blitt overdrevet, " og bemerket at vinnende detaljister investerer i "organisk intelligens", eller personer, som selgerne på Sephora, "blåtrøyene" på Best Buy, eller Starbucks 'baristaer.

Han spådde at ett av disse fire selskapene vil kjøpe verdensmesterskapet, March Madness eller Super Bowl de kommende årene.

Galloway sa at gamle medier er blitt valgt av de fire store, men i løpet av de siste månedene har "ormen snudd", og at vi ser etter unnskyldninger for å være sinte på teknologien. Han snakket om hvordan disse selskapene nå får skylden for skatteunngåelse, for å ha presset falske nyheter og for å være monopol. Han kalte Amazon "industrien Darth Vader", og sa at med en pressemelding alene kan den ødelegge en industri. Han bemerket at det var dette som forårsaket et enormt fall i Krogers verdivurdering da Amazon kjøpte Whole Foods.

Galloway konkluderte med å si at teknologien pleide å være 90 prosent til fordel for menneskeheten og 10 prosent for økonomisk verdi, og nevnte ting som Manhattan-prosjektet og Apollo-oppdraget. Nå, sa han, "har dette forholdet snudd, " og i stedet brukes teknologien mest til å selge produkter.