Techtomorrow: opprettholde innovasjon

I Columbus, Ohio, fokuserer TechTomorrow hvert år på trender og teknologi som omformer IT- og forretningslandskapet. Temaet for årets show, ved Ohio State University, var vedvarende innovasjon, spesifikt hvordan organisasjoner kan omfavne og tjene på de fire viktigste teknologitrendene de siste 25 årene: sosial, mobil, analytics og cloud, samlet kjent som SMAC.

Mange ledere likestiller innovasjon med "gale ideer som de aldri vil gjøre, " sa Chris Potts, den bemerkede forfatteren av The FruITion Trilogy og en forretningsstrategikonsulent, til det 300-sterke publikummet.

Potts argumenterer imidlertid for at innovasjon ikke er en eneste "ting" eller prosjekt som du gjør, og deretter komme tilbake til virksomheten som vanlig. Innovasjon er tankesett, en kontinuerlig prosess med å balansere et selskap slik at det alternativt er mer stabilt eller mer åpent for nye ideer og opplevelser. Og nettskyberegning og forbrukerforandring endrer denne balansen for alle, hele tiden. De er en perfekt storm av konvergerende teknologier - forbrukerproduksjon absorberer faktisk nettsky som den viktigste driveren som bedriftene trenger å tenke på.

Blockbuster's Bust

"Internett drepte ikke videobutikken, " sa Potts fra den nylige kunngjøringen fra Blockbuster om at den vil stenge alle gjenværende murstein- og mørtelbutikker; snarere "innovasjon drepte videobutikken."

Blockbuster ble bested på sitt eget spill av upstart Netflix, så vel som andre underholdningsalternativer på Internett som Amazon, YouTube, Roku, Apple TV og andre. En gang et veldig innovativt selskap, kom Blockbuster ut av takt med markedet ved å bli for stabilt. Stabilitet er flott for å levere eksisterende produkter til eksisterende kunder, men innovasjon handler om å levere neste generasjon produkter til neste generasjon kunder, mens de fremdeles utfører operasjoner og prosesser som nåværende kunder verdsetter.

Potts peker på den britiske klesforhandleren Burberry som et godt eksempel. I virksomhet siden slutten av 1800-tallet lager og selger selskapet fortsatt mange av de samme stilene som det solgte for over 100 år siden. For omtrent ett år siden la Burberry ut et overskuddsvarsel og så aksjekursen stupe veldig raskt som et resultat.

Som svar bestemte selskapet seg for å forstå hva det manglet. Etter en omorganisering med sikte på å sette mer kreative tenkere på toppen, undersøkte Burberry sine kundepekepunkter for å være så sømløse som mulig. "Deres filosofi handler om sammenheng i erfaring, " sa Potts.

I delstatene kalles dette omnikanal, erfaring eller grenseløs detaljhandel. I dag er Burberrys aksjekurs høyere enn noen gang.

Topp-ned-tenking

Bedrifter som "får innovasjon" streber etter å møte nye markeder fremover ved å omfavne sannsynlighet over forutsigbarhet, og det starter i styrerommet. Fordi fiasko er en så iboende del av prosessen (opptil 70 prosent av nye ideer ender opp med å bli forlatt - selv etter betydelig investering av tid og ressurser), for innovasjon må for de fleste selskaper komme ovenfra og ned.

"Dette gjør mange mennesker i styrerom ukomfortable, " ifølge Potts.

Innovasjon kan ikke bare være bevaring eller ansvar for et område i selskapet eller en stilling i C-suiten. Hvis CIO er nyskapende, påvirker det de andre rollene. Hvis CMO er nyskapende som påvirker økonomidirektør og administrerende direktør og så videre. Det samme er tilfelle hvis du tar inn eller bytter rolle for å reflektere forskjellige ansvarsområder. Fremveksten av den øverste digitale offiseren er et godt eksempel. Hva er denne rollen? Hva vil denne personen gjøre? Uansett hva det er, vil det ikke skje isolert.

Fordi teknologisk endring og innovasjon skjer mye, mye raskere utenfor bedriften, er forbrukeren nå i førersetet. Bedrifter vil sannsynligvis aldri igjen vinne høye bakken i denne kampen, så de må omfavne konseptet med å innovere fra "utsiden-i" ved å se til markedet for inspirasjon, ikke bare forvente at markedet skal omfavne noe nytt eller forbedret produkt de velger å gå i gang med det.

Så innovasjon betyr å finne ut hva markedet trenger (og forhåpentligvis vil) og deretter utforme etter den opplevelsen . Det handler om opplevelsen i dag, ikke bare produkter eller tjenester. For å utnytte dette skiftet fra tradisjonelle forretningsmodeller, vil vellykkede selskaper bli "designerfaringsorienterte virksomheter."

"Det som trengs nå er, uten unntak, å designe våre virksomheter utenfra, " sa Potts.

Battelles Lisa McCauley, visepresident og daglig leder, Cyber ​​Innovations Center, holdt tale om åpningsmiddagen kvelden før showet, og gjentok de samme følelsene og siterer "inkluderende innovasjon" som en av de neste bølgene som vil omforme hvordan selskaper engasjerer seg i verdens 2, 2 milliarder fattige og undervurderte for å bedre livet og heve levestandarden overalt.

Å pakke gigantiske Greif Bros. er et godt eksempel, sa hun. Etter en tur til Asia hvor ansatte ble vitne til kvinner som bar vann i tunge gamle kjemiske containere, kom selskapet med en fem-gallons ryggsekk som også hjelper til med å desinfisere vannet under transporten. Greif PackH2O Vannryggsekk mottok Popular Science Magazines 2012 Best of What's New Award. Til dags dato har Grief Bros. gitt bort over 100 000 av sine innovative ryggsekker.

Utvilsomt kunne dette produktet blitt utviklet for et betalende marked først, for eksempel backpackere eller dommedagspapper (og lett kunne konverteres for dette markedet), men det var opplevelsen av å se mennesker i nød som drev produktets utvikling, ikke fortjeneste.

Så hvis alt fremover er erfaring først, hvordan vet du om organisasjonen din innoverer raskt nok eller på riktige måter? Økonomiske resultater er absolutt et godt tiltak. Sker kostnadene mens overskuddet går opp? I så fall er dette en god indikator på å være på rett vei - i det minste foreløpig.

"Det som er felles for alt dette, er noe romerne ga oss, " sa Potts, og viste et lysbilde av den eldste og lengste romertidens akvedukt som fortsatt er i bruk i dag. "Det romerne ga oss er å investere i holdbarhet, nytte og skjønnhet. Når det gjelder bedriften, er skjønnheten i [kunde] -opplevelsen. Dette fokuset på skjønnhet er absolutt noe folk trenger å investere i."

Utvikle en innovativ kultur

Fra et kulturelt synspunkt må selskaper gi innovatører to ting: friheten stiller "dumme" spørsmål og å mislykkes uten frykt.

"Feil er et faktum i innovasjon, " sa Potts i en breakout-ettermiddagssession med tittelen Culture of Innovation. Faktisk anbefaler Potts at klientene hans faktisk gjør øvelser rundt fiasko og hvordan de vil takle det. Suksess er stor, men fiasko er mer vanlig, så å omfavne den som en naturlig del av prosessen vil gi store fordeler.

Panelist Michael Luh, visepresident for Centers of Excellence and Innovation at steel cylinder maker Worthington Industries, leter alltid etter utenforstående for sine innovasjonsteam. Han liker spesielt folk som ikke er fageksperter (SME) i områdene han ønsker å endre.

"Små og mellomstore bedrifter er gode, " avtalt panelist og lukkende leder Srini Koushik, president og administrerende direktør, NTTi3, som fokuserer på åpen innovasjon for å forbedre organisatoriske resultater, "men de stiller ikke stumme spørsmål." Og ofte kommer noen av de beste innsiktene fra å stille helt grunnleggende "stumme" spørsmål. Koushik sysselsetter også Amazon-grunnlegger Jeff Bezos '"to-pizzaregel." Hvis teamet ikke kan bli matet av to pizzaer, er det for stort.

For selskaper som har blitt altfor stabile og derfor, etter Potts 'definisjon, ikke veldig innovative, anbefaler Luh en velprøvd formel for å komme tilbake på innovasjonssporet: små gevinster. Han fokuserer også på å trene mangler på mellomnivå, sergeanter i enhver organisasjon, hvordan han kan omfavne en innovatørs tankegang. Dette er kritisk siden dette er gruppen som får i oppgave å omfavne endringer som drømmes opp på toppen.

Til syvende og sist kommer innovasjon på mennesker, sa Koushik. Du må finne mennesker som feirer læring over suksess, for eksempel, i tillegg til å frigjøre mennesker fra frykten for å bli dømt, fra frykt for det ukjente, og gi dem verktøyene de trenger for å komme i gang.

Koushik fokuserer på syv byggesteiner for å gjøre dette:

1. Omfavne kreativitet og lekenhet;

2. Godta svikt;

3. Finne ledere som inspirerer og muliggjør;

4. Akseptere mangfold av tanker og erfaring;

5. Gi folk tid til å tenke;

6. Gi folk muligheten til å eksperimentere; og

7. Omfavne endringsviljen

"Hvis innovasjon er det du prøver å drive, vil du virkelig se etter mennesker som opptrer på en viss måte, " avslutter han. "Det handler ikke om ledere. Det handler om ledere."