3 Ingeniørbeslutninger som tok denne oppstarten fra $ 0 til $ 100m

Etter å ha samlet inn $ 28 millioner i finansiering fra topp venture capitalists (VCs), er Sharethugh på vei for å nå en årlig inntektsmilepæl på $ 100 millioner, har bygget sin kundebase til mer enn 400 nettsteder og apper, og har vokst teamet til 170. The Selskapet er etter alt å dømme en "elskling" i Silicon Valley med sterk adopsjon og vekst av kunder.

Det tilfeldige observatører kanskje ikke er klar over er at Sharethruss forretningsmodell for noen få år siden ikke eksisterte. Da programvareingeniør Robert Fan (bildet over) slo seg sammen med sin grunnlegger Dan Greenberg i 2007, visste han at det var en ny mulighet for en ny type elektronisk annonseringsteknologi, og at han hadde mulighetene til å lede utviklingen. Men det var ett stort problem: Ingen i den digitale markedsføringsindustrien visste hva denne teknologien skulle være.

I de første fire årene i virksomheten navigerte Sharethough i en periode med ekstrem usikkerhet. Det var først i 2011 at annonseindustrien begynte å bruke begrepet "native Advertising" for å beskrive Sharethroughs verdiforslag.

Fan visste at perfeksjon ikke var svaret på å lage et produkt som Sharethrofts kundebase faktisk ønsket. I stedet forsto han at suksess ville komme fra små, trinnvise trinn som ville overliste potensialet for å mislykkes. Her er leksjonene som Fan har lært underveis.

1. Ta deg tid til å lære før du bygger noe

Som oppstart CTO, tar Fan nøye skritt for å maksimere ressursene i alle faser av selskapets utvikling. En av måtene han sikrer driftseffektivitet er å prioritere behovet for å lære over ethvert press for å bygge.

Fan og teamet hans stolte på et forretningsramme kalt Lean Startup, som hjelper bedrifter å ta små skritt gjennom læring og konsekvent eksperimentering for å oppnå store forretningsmål. Ved å ta seg tid til å lære først, kan nyetableringer omgå usikkerhet ved å samle inn data om nye tiltak før.

"Med tanke på at vi bygde en ny type teknologi i en ny industri, var det mye potensiale for bortkastet tid og penger, " forklarer Fan. "Spesielt i de tidligste stadiene av selskapet, trengte vi ingeniørene våre å bruke mer tid på å lære om markedets behov før de hoppet inn og bygger."

I de tidlige dagene med å bygge teamet sitt, innså Fan at det ville være vanskeligere enn han opprinnelig skjønte å skape et miljø som støttet denne læringsprosessen. Med lignende oppstartsbedrifter som plasserte et enormt press på lagene sine for å bygge, ønsket Fan å skape en kultur som gjorde det motsatte.

"Lederteamet vårt så på denne utfordringen på noen få måter, " sier Fan. "Først ønsket vi å sørge for at vi hadde prosessene på plass for å oppmuntre teamene våre til å kjøre eksperimenter og teste ideene deres. Som ledere sørger vi også for å legemliggjøre prosessene som vi har satt i verk - selv om vi føler oss frustrerte og klør å bygge, holder vi oss tilbake."

I ansettelser leter Fan også etter ingeniører med nysgjerrige sinn. I stedet for å lete etter "rockstar-utviklere", søker han enkeltpersoner som er empatiske, iherdige, selvbevisste og forpliktet til å spørre "hvorfor?"

"Hvis jeg ville at ingeniører skulle skru ut spesifikasjoner, ville jeg outsource alt, " sier Fan. "Jeg vil at ingeniører skal gi kunnskap og kompetanse for å bringe produktet videre."

2. Iterate din vei gjennom usikkerhet

For mange selskaper er plutselige retningsendringer et tegn på uorganisering og uorden, selv om det er en klar forklaring på hvorfor et selskap trenger å bytte tannhjul. I stedet for å ta store sprang, takler Sharethrough en stor utfordring og markedsmulighet med en serie veldig små skritt.

"Endringer er inkrementelle basert på de neste faser av produktet vårt, " sier Fan. "Den neste store tingen vi for eksempel takler, er hvordan vi får en bredere adopsjon av et av produktene våre."

Derfor involverer Fan ingeniørteam helt i begynnelsen av et prosjekt - en tilnærming som er intuitiv for mange ingeniørkulturer der det er opp til produktansvarlige eller forretningsteamene å definere og delegere prosjektspesifikasjoner.

"Vi inkluderer ingeniører i forestillingsprosessen, " sier Fan. "I stedet for bare å ha en produktsjef spytte ut 'historier' for alle ingeniørene å skrive, kommer vi sammen for å identifisere en spesifikk milepæl. Før historien til og med er skrevet, har ingeniører i oppgave å identifisere forretningsproblemet og avdekke hva løsningen har kan være."

Det er denne samarbeidsprosessen som hjelper Sharethroughs ingeniørteam å føle seg mer komfortabel med usikkerhet og endring i organisasjonen.

3. Tillat deg selv å gjøre feil, men gjør rettelser så raskt som mulig

Fan vil være den første til å innrømme at da han først begynte å drive ingeniørteamet sitt, var han ikke perfekt. For det første ansette han ingeniører som var akkurat som ham - et klassisk tilfelle av for mange CTO-er.

"Vi endte opp med at for mange mennesker prøvde å gjøre nøyaktig det samme, " sier Fan. "Men nå har egenskapene jeg ansetter for mindre å gjøre med hvor lik personen kan være med meg og mer på linje med om denne personen stemmer overens med selskapets kjerneverdier."

Videre forklarer Fan at det var øyeblikk i Sharethroughs vekstprosess da han anerkjente et behov for å gå tilbake og rette kursen.

"På et tidspunkt opptrådte produktlederne våre som prosjektledere, og ingeniørene våre fulgte deres ordrer blindt, " sier Fan. "Vi skjønte ganske raskt at denne arbeidsflyten begrenset vår evne til å bygge et nytt og innovativt produkt."

Fan forklarer at den største leksjonen han har lært er å kurse disse problemene tidlig, før symptomene blir fullverdige epidemier. Ofte, som en organisasjon skalerer, vil prosesser bli låst i stein. Endring blir gridlocked.

"Forretnings- og ingeniørteam må jobbe sammen for å skalere på en ansvarlig måte, " sier Fan. "Suksess i prosjektering starter med å forstå verdien av mennesker - å være selvbevisste, lytte til kundene våre og posisjonere alle teammedlemmer som representative for selskapets visjon."