Ceas gary shapiro forhåndsvisning av 2013

Gleden av International Consumer Electronics Show i 2013 hadde jeg sjansen til å snakke med Gary Shapiro, administrerende direktør i Consumer Electronics Association, som stiller på konferansen. Shapiro publiserte nylig en ny bok, Ninja Innovation: The Ten Killer Strategies of the Most Most Successful Companies , som diskuterer aspektene som gjør selskapene vellykkede ved å kombinere hans observasjoner av teknologiselskaper med hans kampsporttrening.

I år vil CES være den største noensinne med to tiltak, sa Shapiro: den vil ha mer enn 3300 utstillere og vil ha over 1, 9 millioner netto kvadratmeter med utstillingsplass. Det kan sette rekord for deltakere som i fjor, reviderte tall satte showet på 156 000, og Shapiro regner med at det endelige antallet i år vil være innenfor 2000 av det. Han håper antallet fremmøtte vil være under 160 000. (Reviderte tall vil ikke være tilgjengelige før i høst.) Shapiro bemerket at showet ikke er åpent for publikum; bare personer som har forretninger med forbrukerelektronikkfirmaer kan delta. Det er helt klart en av de største messene i verden.

Shapiro og jeg snakket om hvordan showet har endret seg gjennom årene. Organisasjonen har nå en mye mer aktiv Twitter-konto (@IntlCES) og hashtag (#CES), og har utvidet tilstedeværelser på Facebook, Google+ og Instagram. Den har også forbedrede smarttelefonapper som hjelper deg med å navigere i showet. Dette er en stor forandring fra et tiår siden da den bare brukte kataloger og kart over showgulvet.

Selv om folk prøver å motstå det, sa Shapiro, er endring uunngåelig.

Det er et av temaene han kommer tilbake til mye i Ninja Innovation. I boka gir Shapiro 10 strategier for selskaper, basert på hans premiss om at "ninjas måtte være innovative når de skal konkurrere." Det inkluderer forestillinger som "målet ditt er seier" og "i krig er risiko uunngåelig."

Underveis snakker han om strategiene som har gjort amerikanske selskaper vellykkede, inkludert hvordan Thomas Edisons ideer om kraftfordeling var viktigere enn etableringen av den elektriske lyspæren; hvordan IBM med suksess har fulgt en strategi om å "tilpasse, tilpasse, dominere" i retning av nye markeder; og hvordan eBay, Amazon og Ford har justeringsstrategier og blir mer innovative.

Jeg var spesielt interessert i hans oppsummering av hvorfor de amerikanske all-digitale standardene for HD-TV ble mest vellykkede, selv om japanerne hadde tidligere standarder. Han påpeker at verden stort sett tok i bruk den amerikanske tilnærmingen - bredskjerm, digital og høy ytelse - selv om forskjellige markeder finjusterte de tekniske standardene litt.

Han gjør en rekke andre interessante observasjoner, inkludert hvordan Microsoft først var med tavle-PC (for over 10 år siden), men hadde egentlig ikke tålmodighet til å fortsette å utvikle konseptet.

Han fortsetter med å forklare hvorfor det alltid er plass til nye selskaper. "Selv nyskapende, innovative selskaper har ikke lyktes med å gripe muligheter, " skriver han. "Microsoft opprettet ikke Google. Google opprettet ikke Facebook. Facebook opprettet ikke Twitter eller Groupon. Disse selskapene vil nesten ikke generere det som kommer videre. Hver dag, spesielt på internettområdet, der hindringene for innreise er lave, eksisterende selskaper oppfyller sjelden en overbevisende ny tjeneste."

Boken avsluttes med at Shapiro diskuterte utfordringene han sto overfor da han overtok CEA i 1990, da showet tapte i popularitet for Comdex.

På den tiden holdt CEA to CES-show: vinterforestillingen i Las Vegas og et sommershow i Chicago som krympet, delvis på grunn av saker med fagforeninger. CEA tok flere tvilsomme avgjørelser angående sommershowet, forklarer Shapiro, inkludert å åpne den for publikum, prøve å flytte den til Orlando og prøve å være vertskap for den med Spring Comdex. Han virker mest beklagelig over at organisasjonen ikke bygde strammere forhold til videospillbedriftene, noe som til slutt førte til dannelsen av Electronic Entertainment Expo (E3).

Å snu CES om involverte flere strategiske trekk, sa han, inkludert å være mer ærlig når det gjelder deltakelse på messe ved å insistere på å revidere tallene (selv om den nye måten å rapportere på gjorde at det virket som om det var en stor nedgang det første året); å behandle kundene sine bedre; og å overtale store navn, særlig Microsofts Bill Gates, til å være hovedmotorer. Organisasjonen gjorde også et forsøk på å tiltrekke seg flere internasjonale besøkende, omfavnet partnerskap med andre organisasjoner for å skape flere arrangementer i showet og promoterte det til deltagere og utstillere.

Målet var ikke bare å holde seg relevant, det var å slå Comdex. "Vi ønsket ikke å eliminere Comdex, men vi ønsket å slå dem." Nå som Comdex er borte, spurte jeg ham om showet har en konkurrent, og han noterte IFA i Berlin, Mobile World Congress i Barcelona, ​​og et stort utvalg av andre vertikale og selskapsspesifikke begivenheter. Men han innrømmer at når du er nummer én i markedet, blir det tøffere, og andre organisasjoner klør på deg.