Hvordan 4 selskaper knuser teamsilo

Hvem har ikke opplevd utfordringene som følger med firmaets siloer? Når organisasjoner vokser, må ledere holde team som kommuniserer og forfølger felles milepæler. Prosessen krever planlagt eksperimentering fra nesten alle teammedlemmer - kreative, tekniske og ellers.

Dette koordineringsnivået skjer ikke bare. Det kommer fra nøye planlegging, kombinert med riktige verktøy og infrastruktur for tverrfunksjonell kommunikasjon. Hvis du er en leder som leter etter tips for å bringe tilbake til din egen organisasjon, kan du sjekke ut de følgende fire eksemplene på suksess.

1. Slack bruker en åpen samarbeids- og kommunikasjonsplattform.

Takket være mobil er organisasjoner og team i konstant forbindelse. Likevel faller team fortsatt i feilkommunikasjonsfeller og sliter med å dele informasjon internt. Det er et paradoks der innovasjon driver de samme dataene som forårsaker en organisatorisk flaskehals. Samtidig flytter folk oppmerksomhetsspennene sine til News Feed-forbruksmodeller som gjør det mulig å konsumere en enorm og mangfoldig informasjonspipe - en prosess som resulterer i konstant, lav berøringsforbindelse og bevissthet.

Hvis du søker et eksempel å følge, må du ikke se lenger enn Slack Technologies, skaperne av Slack, prosjektstyrings- og samarbeidsprogramvaren som 500 000 mennesker bruker. Slack bruker en blanding av automatiserte og menneskedrevne meldinger for å holde team i loopen, med en jevn strøm av informasjon. Samtaler skjer på tvers av enheter og integreres med flere verktøy. Slakk historie kan også brukes på nytt i håndbøker for ansatte, slik at kunnskap aldri går til spille. Programvaren kan også tilpasses til unike team-arbeidsflyter; ingen to implementeringer er de samme.

"Selskapets eget Slack-oppsett overførte 30 000 meldinger, fordelt på rundt 200 kanaler samt private økter, " skrev Harry McCracken for FastCompany. "9000 av disse meldingene ble sendt av 97 Slack-ansatte; resten var automatiserte varsler levert gjennom integrasjoner med andre verktøy, for eksempel selskapets bug tracker."

Når Slack fortsetter å vokse, vil også kompleksitetene rundt hvordan folk bruker plattformen for å samarbeide. Vær oppmerksom på de mange kreative måtene folk bruker verktøyet.

2. Adobe demokratiserer eksperimentprosessen.

I 2014 oppmuntret Adobe Systems til samarbeid innen organisasjonen ved å finansiere mer enn 1000 forretningseksperimenter. Erkjennelsen av behovet for å komme på overflaten av nye ideer og gi dem like konkurransefelt, lanserte programvaregiganten et internt program kalt Kickbox for å gi de ansatte ressursene som er nødvendige for å jage sine egne ideer. Disse ressursene kommer i form av sett, med forhåndsgodkjente kredittkort for hver ansatt.

Kickbox eliminerer byråkratiet ved å la de ansatte følge forretningsretninger som de synes er interessante, uten presset om ansvarlighet. For å sikre programmets effektivitet, la Adobe Kickbox gjennom en streng testprosess i sin egen organisasjon. Denne prosessen involverte distribusjon i små grupper, måling av eksperimentnivåer og kontinuerlig testing tidlig. Derfra foretok Adobe justeringer da selskapet startet prosessen med å distribuere programmet i sin helhet.

I dag eksisterer Kickbox som et frittstående system som er standardisert for å imøtekomme behovene til enhver organisasjon eller individuelt team. Du kan prøve det selv da programmet har vært tilgjengelig for publikum gjennom en open source-lisens siden 2014.

3. Dubai Flyplasser omdefinerer interne tilnærminger til lederskap.

Mens mange organisasjonsledere prioriterer samarbeid, er det få som er klare på banen som flytter dem fra teori til utførelse. Dubai Airports, som eier og styrer driften og utviklingen av både Dubai International (DXB) og Al Maktoum International (DWC) flyplasser, takler denne utfordringen ved å fokusere på ledelsen først.

Denne prosessen har ikke vært lett som Rebecca Newton, professor ved London School of Economics, påpeker. Målet om å forene 43 000 ansatte rundt vanlige mål og beregninger, og kundenes empati er et som krever ekstrem ressursinvestering. Newton forklarer videre at Dubai Airports investerer i fire viktige fokusområder:

en. Å prioritere interesser over stillinger. Dubai Airports tar skritt for å sikre at alle individuelle mål samsvarer med organisasjonsdekkende prioriteringer og interesser. På den måten kan team fokusere på sine egne mål, samtidig som de sikrer at hele virksomheten går videre.

b. Å skape en lederkultur som omfavner læring. Dubai Airports oppfordrer ledere til ikke bare å lede, men også åpne seg som mål for andres innflytelse. I tillegg til å dele innsikt og etablere retning, blir ledere oppfordret til å lære.

c. Definere roller. Bak hvert strålende forretningsinitiativ ligger en enda smartere prosess. Dubai Airports oppfordrer derfor ledere til å definere roller og ansvar på forhånd, slik at alle teammedlemmer lett kan se veien videre.

d. Deling og anerkjennelse av kreditt. Det er vanskelig for ansatte å føle at de er med i et team når arbeidet ikke blir anerkjent. Derfor oppfordrer Dubai Airports ledere til å dele kreditt og å posisjonere initiativer som er drevet av lag i stedet for enkeltpersoner.

Ledere må investere tid i å bygge team, arbeidsflyter, operasjonsdynamikk og insentiver som hjelper teammedlemmer til å arbeide tettere sammen. Dette samarbeidsnivået krever en tydelig definert visjon som begynner på utøvende nivå.

4. Den amerikanske regjeringen ansetter gründerfolk - virkelig.

Se for deg at du ble medlem av en 233 år gammel organisasjon som produktleder eller CTO. Noen få uker ber sjefen din deg om å føre tilsyn med et komplekst initiativ som berører livene til alle i USA. Fristen din er tre måneder, og du har null muligheter til å skyve tilbake fordi du bygger den føderale helseforsikringsbørsen. Hvordan går du fremover?

Hvis du fulgte lanseringen av helseforsikringsmarkedet, vet du at dette scenariet var ekte. Lag gikk tapt, i odds med hverandre, og jaget samtidig retninger. Sluttresultatet var en nettside som ikke fungerte.

Den amerikanske regjeringen vet at det er rom for å forbedre seg og forstår at sunne prosesser starter med smarte mennesker. Det er grunnen til at Obama-administrasjonen aktivt ansetter gründerfolk, individer som ikke er redde for å ta risiko, stille tøffe spørsmål og tråkke på organisatoriske tær. De nyansatte har en tendens til å komme fra oppstartverdenen og har liten eller ingen regjeringserfaring. Men deres ekspertise og iherdighet er akkurat det regjeringen trenger.

Den amerikanske regjeringens "stealth-oppstart" er en historie som fortsatt er i utvikling. Følg med for å se hvordan initiativet utspiller seg.

Siste tanker

Samarbeid skjer ikke bare; det er en prosess som krever nøye planlegging på alle organisasjonsnivåer. Det kommer til å bli vanskelig, du kommer til å slå veisperringer, og du trenger å snakke. Uansett din egen jobbfunksjon, stol på inspirasjon fra andre team og selskaper som er akkurat der du er nå, for å hjelpe deg.