Hvordan Microsoft savnet fremtiden til databehandling | tim bajarin

Tilbake i 1981 var det praktisk talt ingen PC-analytikere. Faktisk var det bare fire personer som fikk betegnelsen av mediene, da vi alle dekket større datasystemer for datidens fire profesjonelle dataforskningsfirmaer, og alle av oss ble bedt om å legge til PC-er i våre forskningsporteføljer. I denne rollen besøkte jeg Microsofts første virkelige bygning, de 75-personers røde mursteinskontorene i Bellevue, Washington.

Som et resultat har jeg hatt et sete ved siden av årene, og så Microsoft jabbe, krysse og anda mens det sliter med å tåle et marked i endring. Dessverre har den gått glipp av omtrent alle viktige trender innen mobil mens de beskytter PC-franchisen.

Så hvordan kom Microsoft i sin nåværende posisjon? Det startet som et PC-selskap og red den visjonen ned i bakken mens resten av markedet sank inn i tiden etter PC-en. Enda viktigere er jeg personlig vitne til to av de største strategiske feilene som forseglet formuen som en fjern konkurrent til Apple, Google og Samsung, hvis operativsystemer, enheter og tjenester nå definerer en ny æra av personlig databehandling.

På begynnelsen av 1990-tallet ble Microsofts større avdelinger mer lik siloer i ledelsesstrukturen, noe som betydde at forskjellige produkter og tjenester ble administrert hver for seg. I de fleste tilfeller hadde disse siloene sine egne FoU-mål og ansvar. Dette var både godt og vondt. Det var bra fordi disse gruppene var mer fokusert på utviklingen av produktene sine, men dårlige fordi de opererte som individuelle øyer i selskapet. Mennesker i disse gruppene vil ofte bruke sin dyktighet og suksess i å administrere disse produktene for å oppnå bedre stillinger i selskapet.

Dette førte til konkurranse i halsen og fiefdoms etter hvert som grupper ble kraftigere og deres ledere mindre sannsynlig å arbeide sømløst med andre grupper. Det var ikke noe som heter enhet før Ballmer nylig omfavnet et konsept han kalte "Én Microsoft."

I bare ett eksempel har gruppen bak Microsoft Office i mange år motstått å flytte produktene sine til en servicemodell, selv om trenden tydelig beveget seg i den retningen allerede i 2003. Flere andre Microsoft-grupper tok tak i programvare som en tjeneste i 2005, men disse gruppene var i utgangspunktet i strid med hverandre. Office-programvaregruppen kjempet for å beskytte øya og beholde kontrollen over Office til slutten av 2009 da den endelig begynte å samarbeide med SaaS-divisjonene.

Andre grupper, spesielt de som hadde til oppgave å CE-produkter, ble betraktet som utsendte siden alt fokus og penger var på forretnings- og PC-baserte forbrukerprodukter. Interessant nok hadde Microsoft faktisk det første sanne forbruker-operativsystemet kalt Windows CE, som det utviklet tilbake i 1996. Hadde det utviklet dette fullt ut uten å prøve å gjøre det PC-sentralt, hadde Microsoft kanskje slått Apple og Google for å markedsføre med et forbruker-OS som kunne har blitt brukt på tvers av alle typer enheter, fra nettbrett og TV til mobile enheter.

Microsofts andre alvorlige strategiske feil var hvordan den nærmet seg markedet for programvare og etter hvert tjenester. Selskapet satte sin fulle tillit til PC-en og ser bort fra potensialet til andre enheter til å bli viktige forbruker- eller forretningsverktøy. Dette er grunnen til at Ballmer selvsagt spådde at iPhone ville floppe da den ble introdusert i 2007.

Microsoft hadde også et av de første virkelige mobile operativsystemene: Pocket PC, basert på Windows CE. Utgitt i 2000, var det rettet mot neste generasjons PDA-er. Dessverre fortsatte Microsofts PC-sentriske tenking med Pocket PC, hvis brukergrensesnitt prøvde å gjenskape Windows-skrivebordet på en liten skjerm.

I 2003, etter at Handsprings utvikling av PDA, Treo, i hovedsak lanserte smarttelefon-epoken, omplasserte Microsoft Pocket PC OS som Windows Mobile. Fortsatt fortsatte det å bruke CE core OS, som forble PC-sentralt til 2010 da Windows Phone endelig debuterte det nye operativsystemet laget spesielt for smarttelefoner. Men behovet for å jobbe med PC-miljøet betydde at det nye operativsystemet fremdeles hadde mye bagasje. På grunn av dette og dets langsomme inntreden i smarttelefonmarkedet, forblir Microsofts Windows Phone en fjern tredjedel til Apples iOS og Googles Android.

Husk at Microsoft faktisk også var den første med et nettbrett. I 1999 brukte Gates sin Comdex-keynote for å erklære at til slutt ville et nettbrett være den viktigste måten folk får tilgang til informasjon på. Men som tidligere, kretset universet rundt PC-en på grunn av å måtte levere bakoverkompatibilitet med eksisterende PC-applikasjoner, og enhver lederposisjon i nettbrett forsvant. Dette satte Microsoft bak Apple og Google, som utviklet separate mobile operativsystemer og brukergrensesnitt fra bunnen av.

Mens du kunne hevde at det var edelt av Microsoft å beskytte sin PC-franchise, var den fatale feilen i å prøve å få mobilproduktene sine til å fungere og fungere som pc-er i stedet for å gi dem et rent OS og nytt mobiloptimalisert brukergrensesnitt.

Da Steve Ballmer ble administrerende direktør, var Microsofts markedskapital 600 milliarder dollar. Den dagen han kunngjorde sin pensjonisttilværelse, var markedets cap mindre enn 270 milliarder dollar. Selv om PC-markedet trolig vil fortsette å krympe hvert år, vil ikke PC-er forsvinne noen gang snart, så Microsoft vil fortsette å være den beste programvareaktøren. Men på grunn av strategiske feil det gjorde og administrerte muligheter den savnet, vil Microsoft sannsynligvis alltid være en fjern aktør innen mobilprodukter. I mellomtiden vil det mer kvikke Apple, Google og Samsung drive mesteparten av fortjenesten i denne neste store fasen av personlig databehandling.