Endre organisasjonen din for å håndtere digital transformasjon

På Agenda-konferansen hørte jeg en rekke ledere for store organisasjoner snakke om hvordan de hjalp til med å transformere selskapene sine ved hjelp av digitale teknologier. Men hvordan får du en slik "digital transformasjon" til å skje? Det var i fokus for en rekke andre økter og paneler på konferansen.

Meredith Whalen, Senior Vice President, IT Executive, Industry and Financial Research, med IDC, sa IT-ledere har tre spesifikke roller å spille for å drive en digital transformasjon: å innovere med virksomheten for å drive nye forretningsmodeller, integrere digitale muligheter i tradisjonell enterprise IT, og innlemme nye teknologier og teknikker med IT selv.

Hver av disse krever noen spesifikke fokus, sa hun. Innovasjon krever rebalansering av IT-talentet og personalet, inkludert utvikling av ekspertise innen forbrukerengasjement og å skape en kultur designet for å skape flernivå digitale inntektsstrømmer. Integrering krever fokus på IT-tjenestestyring og bedriftsarkitektur for å megle, integrere og orkestrere levering av IT-tjenester, med fokus på programstyring og standardplattformer. Inkorporering inkluderer fokus på serviceledelse, men også på leverandør av sourcing og styring.

Hun sa at IT-ledere typisk forventes å drive den digitale transformasjonen av organisasjonene sine, men ofte blir holdt tilbake av mennesker, arvsystemer og kultur. Selv innen IT, sa hun, er de fleste "taktikere" i motsetning til "embracere."

Whalen diskuterte en fem-trinns modell for å bestemme hvor et selskap befinner seg i sin digitale transformasjon av sine forretningsprosesser og økosystem. "Digitale motstander" vil bruke teknologiene, men bare på ad hoc-måte. "Digitale oppdagere" er opportunistiske, men arbeidet de gjør er typisk ett prosjekt av gangen. "Digitale spillere" gjør det til en repeterbar prosess. "Digital transformatorer" har styrt prosessen, og gjort den til en del av måten organisasjonen fungerer på. Endelig har "digitale forstyrrere" optimalisert prosessen.

Hun oppfordret publikum til å "lede i 3D;" å innovere, integrere og innlemme; og sa at ledere må fokusere på IT-organisasjonsutvikling og talentledelse, og skape en "dydig sirkel" som oppmuntrer til digital transformasjon.

Agile Business og Bimodal IT

Mange av disse temaene kom opp igjen i et panel om "smidig virksomhet" moderert av konferansier John Gallant, SVP og Chief Content Officer for IDG.

Gallant spurte sine paneldeltakere hvordan de balanserer mellom de to viktigste tilnærmingene til programvarelevering - "foss" (der forretningsenheter har en tendens til å lage en detaljert spesifikasjon, og IT leverer et komplett prosjekt måneder senere) og "smidig" der det ofte er et "minimum" levedyktig produkt "som deretter får konstant iterasjon. Han spurte om Gartners mye omtalte konsept om "bi-modal IT" der nye prosjekter og teknologier beveger seg raskt, ofte med "smidige" teknikker, men gamle systemer og systemer med rekorder beveger seg i en mer tradisjonell hastighet, ofte ved å bruke " fossefall "prosesser. Jeg var interessert i å se hvor mange av paneldeltakerne som ikke var helt solgt på det bi-modale konseptet.

Raji Arasu, SVP, Platform and Services, Intuit, snakket om hvordan det var nødvendig å bygge kanten og kjernen sammen. Hun sa at styrer og administrerende direktører krever både stabilitet og innovasjon. I stedet, sa hun, det vi trenger er organisatorisk transformasjon som helhet.

Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, snakket om å faktisk bruke en "tri-modal" tilnærming. Hun sa at noen systemer var basert på rene arvteknologier, der fossefall gir mening. Andre prosjekter krever en "ren smidig" tilnærming fordi de trenger raskere innovasjon. Og andre krever en hybrid eller i mellom tilnærming, ved hjelp av noen smidige teknikker på kjernesystemene i en organisasjon.

Paul Friedman, administrerende direktør for forretningsteknologi, Humana, sa at det ikke burde være en enten / eller diskusjon, men snarere en blanding av de to. IT må være "multimodalt, " sa han, ikke nødvendigvis deles, og Whalen var enig og sa at hun var bekymret for å dele IT inn i to systemklasser, når de trenger å jobbe sammen.

Whalen sa at det var en tid da virksomheten tenkte at IT ikke responderte på behovene, men sa at "vi tjener tilbake." Friedman sa at det ofte var en svikt i IT generelt og sa at 70% av IT-prosjektene mislykkes.

Davis snakket om hvordan "innovasjon er et partnerskap med virksomheten." Hun sa at overlatt til sine egne enheter vil mange virksomheter gå raskere, men kanskje ikke tenke på de langsiktige konsekvensene av beslutningene deres. I mellomtiden har det en tendens til å fokusere på å holde lysene i gang. Hun sa at de må samarbeide.

Et spørsmål som kom opp var hvordan noen virksomheter opprettet en egen innovasjonsrolle - en Chief Digital Officer eller Chief Innovation Officer i tillegg til en Chief Information Officer - er det noen gang berettiget?

Arasu sa at dette noen ganger er nødvendig, men bemerket at hun i tidligere roller har sett dette arbeidet på kort sikt, men ikke på lang sikt. For eksempel, sa hun, StubHub hentet inn en innovasjonsoffiser, men fortsatt stolte på CIO for å tilby infrastruktur. Dette skalerte ikke på lang sikt, men var bra for et kortvarig dytt.

Davis var enig i at dette kan være nødvendig i noen tilfeller, men sa at innovasjon bør være en del av en CIOs jobb, mens Friedman sa at nøkkelen er å ha et partnerskap, med IT og virksomhet som samarbeider.

Paneldeltakerne listet opp en rekke interessante ideer for å endre IT-kulturen, slik at det gir mer innovasjon. Arasu snakket om å gi ustrukturert tid til ansatte, kjent som "idéstopp", men var tydelig på at innovasjon ikke kan skje på siden, og må være en del av produktet. Davis sa at den vanskeligste endringen var å komme seg ut av konseptet "kubefarm", og endre måtene folk jobber sammen, for eksempel å skape samarbeidsrom. Friedman sa at den vanskeligste utfordringen var å ta ting utviklet i et akselerasjonssenter og bringe dem tilbake til kjernen. Han snakket om å koble en beboer i et akselerasjonssenter med en besøkende fra en annen del av organisasjonen, for ekstrem programmering, idet ideen var at når den besøkende forlater, bringer han eller hun teknikkene som er lært tilbake til sin opprinnelige organisasjon.