Video: Den beste form for ledelse - Øyvind Martinsen (Oktober 2024)
Det har vært mye snakk i pressen om hvordan Microsofts administrerende direktør Satya Nadella ønsker at selskapet skal gjenoppdage sjelen sin. Dette vil skje når han fyrer 18.000 ansatte. Mange forståsegpåere og analytikere snakker nå et stort spill om Microsoft bedriftskultur og hvordan den må endres. Den eneste begrunnelsen for denne sjelesøkingen er fordi Microsoft ikke er som Google. Jeg synes det hele er veldig morsomt.
Bedriftskultur er som ethvert sosiologisk fenomen: det er organisk. Det vokser over tid. Det er ikke lett å finne ut eller analysere og enda vanskeligere å endre når den er forskjøvet.
Jeg liker å tenke på det som noe som ikke er altfor annerledes enn å bo i en by i lang tid. Du lærer etter hvert hvor de beste restaurantene er. Du blir kjent med eierne av alle virksomhetene. Du vet når reisetiden er dårlig. Du kjenner snarveier og triks og god praksis. For en ansatt er en bedriftskultur slik. Det er noe de lærer å jobbe innenfor.
Når folk jobber i et selskap, må de finne ut noen få ting rett utenfor flaggermusen. La oss se på stadiene en ansatt går gjennom og vurdere bedriftskulturen underveis.
Stadiumene i sysselsettingen
OVERlevelsesfase . Når du først blir ansatt, er dette kritisk. Hvis du ikke kan vare en uke fordi du sa noe dumt eller brøt en ukjent (til deg) protokoll, er du dømt. Denne perioden kan være lang, men det er vanligvis tidlig når du lærer om selskapet og holder fellen din stengt.
SOSIALISERINGSTAD . Alle nærmer seg dette annerledes, men du må få venner som vil lære deg tauene om selskapet og som du kan binde og ordne med. Ofte innebærer dette å knytte seg til en undergruppe i selskapet. Disse undergruppene, som kan være veldig kraftige og til og med ødeleggende, gjennomsyrer alle store organisasjoner, som den eller ikke. Ofte tvinger den øverste ledelsen på nytt å bryte opp disse gruppene, noen ganger referert til internt som "imperier" for å gjenopprette kommandokjeder og få selskapet til å bli jevnere. Et selskap som gjør mye omorganiseringer har mange problematiske undergrupper som lett dannes.
Jeg forbinder disse undergruppene med fengselsgjenger. Bøker er skrevet om dette emnet.
EFFEKTIVSTAD . Den neste fasen i en ansattes liv er den vanskelige tenåringsfasen. Du må faktisk finne ut hva det er du skal gjøre. Selv om du er på en samlebånd, der det vil virke ganske klart, er det ikke det.
La oss ta eksemplet på samlebåndet og prøve å forstå problemene. Jobben din er å ta en mutter og skru den på en bolt som går forbi. Noen vil vise deg hvordan du gjør det, og det første du gjør er å kopiere nøyaktig det du får vist. Over tid innser du at du kan gjøre det bedre på en annen måte, og du begynner å eksperimentere til du finner den beste måten for deg. Det kan ta litt tid.
Det er her bedriftskultur kommer inn igjen med den største effekten. Det viser også hvorfor bedriftskultur er så vanskelig å endre. Ved prøving og feiling bestemmer den ansatte hva han eller hun kan eller ikke kan gjøre. Kanskje det å være veldig slapp faktisk få komplimenter fordi du ikke lager veisperringer. Det å inspirere kudoer er å gå over bord med kreative nye ideer og legge til planene på egen hånd. Bedriftskultur vil avgjøre dette mer enn noe annet. I ett selskap blir kreativitet belønnet, i et annet selskap blir det unngått fordi det ikke er din jobb.
Etter at dette aspektet av jobben er navigert, går den ansatte inn i den siste modusen.
TILTAK FRA . Personen finner sin rille og gjør det bare til de blir flyttet inn i en annen stilling, ofte basert på vilkårlige beregninger. Prosessen tilbakestilles til forskjellige punkter innenfor rammen for overlevelse, sosialisering, etablering av effektivitet og resignasjon.
Måten alt dette fungerer på som en maskin er kontrollert og faktisk regulert av bedriftskultur. Publikum ser naivt på bedriftskultur som gratis fat-fester, gymnasier på campus, juicebarer, transportbusser, Nerf pistolkamp, arbeid for lang tid og annen silliness, men det er ikke bedriftskultur. Disse dumhetene er bare vindusdressing og er faktisk meningsløse.
Bedriftskultur er fettet som får driften til å gå.
De samlede erfaringene fra hele organisasjonen kombinert i en enkelt tankesett eller bikube mentalitet danner den kollektive bedriftskulturen. Det er en tåpelig hvis ikke arrogant pipedrøm å tenke at denne amorfe "tingen" kan endres av edikt.
Men en administrerende direktør kan endre det… ved å skyte mange mennesker. Isoler hodene til de forskjellige opplevde imperiene og kvitt dem. Finn ut bråkmakerne og fyr av dem. Å endre bedriftskulturen gjøres ikke ved pep-samtaler.
Hvis Microsoft fyrte opp 50.000 ansatte eller mer, kan det gjøres; 18 000 er ikke nok.
Når det er sagt, hvorfor, nøyaktig, vil du endre bedriftskulturen til Microsoft? Er det virkelig så skrudd opp? Er det faktisk verre enn noen annen bedriftskultur innen teknologi? Er det umulig å jobbe med? Dette er spørsmålene jeg vil stille. Jeg ser ikke et reelt problem.
