Video: The Industrialist Live | Episode 1: Blueprint for Service Success (Oktober 2024)
På forrige ukes Fortune Brainstorm Tech-konferanse var et av de store temaene den "digitale transformasjonen" som mange store selskaper går gjennom, og hvordan noen av disse gamle selskapene flytter inn i nye digitale områder. Jeg var interessert i tankene til lederne av General Motors, Disney, Toys 'R' Us og Koch Industries, og spesielt i et panel med ledere fra Box og General Electric som diskuterte "industrimannens dilemma" - hvordan store selskaper kan være mer nyskapende.
General motors
I et panel snakket General Motors-president Dan Ammann, og Lyft-medstifter og president John Zimmer om GMs investering på 500 millioner dollar i ride-delingstjenesten, hvordan det var et tegn på en bredere plan for å samarbeide fremover og fremtidige endringer i bilindustrien. Ammann sa at GM har tilbudt korttidsleie av GM-kjøretøyer for potensielle Lyft-sjåfører i dag, men ser på lang sikt et nettverk av autonome kjøretøy i en delingssammenheng.
Ammann sa at GM tror det ikke vil være et eneste år når det skjer et stort skifte til autonome kjøretøy, men heller at vi vil se en gradvis utrulling av autonome teknikker, med helt autonome kjøretøyer som først bare brukes i begrensede miljøer. Selv om han ikke ville kommentere ulykkene som ble rapportert av Tesla, sa han "vi tror at grunnleggende bilbasert transport vil være mye tryggere med autonome kjøretøy." Til å begynne med, sa han, trodde han at autonom kjøring ville skje på steder med definerte ruter, områder eller forhold, men det vil ta litt tid å komme til et fullstendig autonomt kjøretøy, selv om det vil skje "raskere enn du kanskje tror." Zimmer tror det kan ta mer enn ti år for helt autonome kjøretøy.
Zimmer snakket om hvordan 2 billioner dollar årlig blir brukt på bileierskap i USA, og sa at han regner med at det meste av dette til slutt vil bli til "transport som en tjeneste." Han sa at med GM-investeringen mener selskapet at det nå har "mer enn nok penger til å komme til å bli jevn, " selv om det for tiden taper penger.
Koch Industries
Charles Koch, administrerende direktør i privateide Koch Industries, snakket om å utvide selskapet fra omsetning på rundt 200 millioner dollar til mer enn 115 milliarder dollar i løpet av sine 50 år som administrerende direktør. Hadde dette vært et offentlig selskap, sa han, "Jeg ville fått sparken, " fordi mange av de første ideene hans om å drive selskapet ikke fungerte. Men over tid, sa han, utviklet Kochs en tilnærming basert på et rammeverk av fem elementer: visjon, dyd og talenter, kunnskapsprosess, beslutning og rettigheter og insentiver. Dette innebærer først å finne de rette menneskene basert på verdiene deres, og deretter jobbe for å optimalisere hver ansattes rolle i henhold til ferdighetene. Han sa at "når vi får alt det rette - de rette menneskene i de riktige rollene med riktig visjon og riktige verdier - så har vi virkelig gode nyvinninger."
Koch, som kanskje er mest kjent for sine utgifter til politiske årsaker, sa at han mener at mye regulering er konkurransehemmende og antiinnovasjon.
Han sa at han trodde at hvis vi hadde "tillatelsesfri" eller "åpen innovasjon", ville vekstraten være lenger enn hva noen tror. Koch sa at hvis vi hadde den samme typen regulering som vi gjør i dag da folk oppfant biler og fly, ville det ha tatt mye lengre tid og kostet mye mer å lage disse tingene.
Koch sa at selskapet hans er basert på innovasjon, og modellerte rundt Michael Polanyis konsept om "The Republic of Science" der alle menneskene som jobber med et problem deler kunnskap. Mens han forklarte det, samler ansatte informasjon innen sine felt og på andre områder, og at hver måned diskuteres nye ideer, med mange skutt ned - inkludert hans egne.
Som en del av dette snakket han om viktigheten av tester og feil, og nevnte at Edison visstnok hadde 3000 feil før han oppfant lyspæren. Koch sa at det er viktig å teste hypotesene dine og prøve å motbevise dem.
Som svar på et spørsmål om meg om reguleringen og andre faktorer for nedgangen i produktiviteten det siste tiåret, snakket han om hvordan Holland på 1600-tallet innførte fri handel, ytringsfrihet og ønsket imot dissidenter fra hele verden, og hvordan dette førte til innovasjoner som gjorde det til det rikeste landet i verden. Koch sa at han gjerne vil se en verden der folk samarbeider og føler seg frigjort for å ta sjanser og innovere. "Gjennom historien, det var det som økte produktiviteten, " sa han.
På et annet tema, spurt om han ville stemme for Hillary Clinton eller Donald Trump, sammenlignet han det med å stemme for kreft eller et hjerteinfarkt.
Disney
Walt Disney Company administrerende direktør Robert Iger beskrev Disney som "et historiefirma som har omfavnet teknologi helt fra begynnelsen, siden Walt Disney." Han sa at denne visjonen guider selskapet og også dens investeringsfilosofi. Iger forklarte at da selskapet kjøpte Pixar og Lucasfilm, var det først og fremst for deres immaterielle rettigheter, men at teknologien som gjør dem i stand til å fortelle historier på en bedre måte, også var viktig. Iger sa Disney ikke er "først og fremst et teknologiselskap", men ser på seg selv som den mest aggressive av historiefortellingsbedriftene når det gjelder bruk og omfavnelse av teknologi.
Iger snakket om hvordan den nye Disney World i Shanghai tok 18 år å innse, men var det største selskapet har gjort i temaparker "siden Walt samlet 30 000 dekar i Sentral-Florida for å skape Disney World." Iger sa at målet var å bygge noe som var "autentisk Disney, utpreget kinesisk." I løpet av de få ukene parken har vært åpen, sa han at det var trygt å anta at nesten 1 million mennesker har opplevd den.
Iger snakket om hvordan det meste av teknologien som ble brukt til å bygge parken ikke hadde blitt brukt før; dette inkluderte VR og simuleringer gjort på selskapets Glendale, CA, hovedkvarter, så vel som teknologien som ble brukt i å lage Pirates of the Caribbean og Tron rides, og natteshowet, som projiserer bilder på hver overflate av slottet i sentrum av parken.
Iger snakket om at VR foreløpig var mer en markedsføringsteknikk, men sa at han trodde kombinasjonen av teknologi og historiefortelling kunne være ganske kraftig. Spesielt var han veldig bullish på Magic Leaps teknologi for å skape opplevelsen av å ta en tur på Tatooine eller samhandle med Star Wars- figurer.
På spørsmål om selskapet vil tilby et rent tilbud direkte til forbruker av ESPN, var Iger enig i at vi ser en endring i media, drevet av teknologiforandringer, og at dette endrer forretningsmodellene under mange virksomheter, for eksempel ESPN. Han sa at selskapet fortsatt tror flerkanalspakken vil overleve, men sa at han vet at folk vil ønske valg, så til slutt vil selskapet gjøre et direkte-til-forbrukertilbud for ESPN der det skaffer brukerdata. Men han sa: "Vi vil ikke forstyrre for langt fremover."
Toys 'R' Us
Toys 'R' Us CEO Dave Brandon snakket om sin tid som administrerende direktør i Domino's Pizza, hvordan han ledet den digitale transformasjonen av det selskapet, og hvordan han håper å gjøre det samme hos Toys 'R' Us.
For Domino's snakket han om å innovere "hele kundereisen", fra kvaliteten på pizzaen til å forbedre bestillingsprosessen. (For mer informasjon om Domino, se innlegget mitt fra tidligere i år.)
Brandon sa at den samme typen transformasjon er nødvendig hos Toys 'R' Us, og sa at mens "alle selger ting over Internett, " ønsker selskapet "å bli partnere" med kundene. Som et eksempel sa han at 80 prosent av gravide kvinner i USA vil reise minst en tur til en Babies 'R' Us-butikk, men at de fleste ikke får tjenester som fødselsomsorg eller trening. Brandon sa at selskapet ønsker å hjelpe slike kunder "gjennom reisen med sitt første barn."
Brandon sa at for tiden er firmaets digitale butikker "klumpete" og må oppdateres, og at han ser butikkene og de digitale elementene samarbeide. For eksempel snakket han om å designe nye butikker, så det er mer effektivt å sende fra baksiden av butikken, og han bemerket at selskapet kan gjøre ting i butikken som ganske enkelt ikke kan gjøres på nettet, for eksempel å la et barn prøvekjør en sykkel eller sett den sammen for foreldrene. "Vi er en spesialforhandler, " sa Brandon, og det betyr at selskapet kan gjøre ting som Amazon og "Big Box" -gutta ikke kan.
Brandon sa at Toys 'R' Us, som omsatte for 12 milliarder dollar i fjor, er den eneste globale forhandleren av leketøy og babyspesialiteter. Selskapet investerer stort i internasjonal vekst, sa han, men kan ikke lykkes med mindre det er vellykket i USA. Han snakket om viktigheten av å få ledergruppen ut av selskapets Wayne, NJ, hovedkvarter og inn i butikkene, og sa at han gir ledergruppen trofeer av en gepard eller en skilpadde, noe som gjenspeiler de fleste og minst besøk i butikkene.
Industrialistens dilemma
Alle disse ideene ble oppsummert i et panel med boksjef Aaron Levie og GE-nestleder Beth Comstock, moderert av Fortunes Alan Murray, som fokuserte på "Industrialistens Dilemma, " som beskrevet av Levie, og emnet for et kurs han er undervisning på Stanford.
Levie sa at han bruker mye tid på å snakke med store selskaper, og at åpenbart en stor prosentandel av Fortune 500 gjennomgår mange endringer. Han sa at ideen likner Clayton Christensens velkjente Innovators Dilemma ved at insentivene for endring er fjerne, selv om endring trenger å skje uansett. Han sa at kanskje 5 prosent av Fortune 500 virkelig har tilpasset seg den skiftende forretningsverdenen, med selskaper som GE "øverst på listen."
Comstock sa at GE ønsker å være i skjæringspunktet mellom digital og industriell, bygge inn programvare og kontroll i all teknologien den bygger, og samtidig lære å lage programvare for å administrere disse produktene og utføre analyser. "Vi vil være store, men opptre små, " sa hun. (Jeg skrev mer om GEs strategi og mer spesifikt om de digitale endringene her.)
Levie sa at det er lettere å få en produksjonsprosess enn å finne ut av et digitalt økosystem. Comstock sa at begge deler er harde og pekte på materialvitenskap, men bemerket at selskapet har jobbet med sin Predix IoT-programvareplattform i fem år.
En sak er at hos store selskaper er "kostnadene for å mislykkes mer offentlig, " sa Levie. Hvis et Detroit-selskap hadde hatt autopilot-svikten som Tesla nylig opplevde, sa han, ville det ha stoppet en slik innovasjon i Detroit. Bedrifter som er kjent for å være i blødningen, har tillatelse til å gjøre langt mer innovative ting, sa han.
Comstock, som var på NBC da det var en del av GE, sa at NBC så forstyrrelse der, selv om de savnet YouTube, men sa at større selskaper forbedrer seg i å forstå behovet for å gjøre flere spill og se flere feil. For eksempel bemerket hun at iVillage ikke fungerte for NBC, men investeringen i Hulu gjorde det.
Levie avsluttet med å understreke at innovasjon starter med organisering og kultur, snarere enn teknologi. Comstock var enig, og pekte på ansvarlighet og ganske enkelt levere mål. "Du må bare gjøre det, " sa hun.
