Hvordan selskaper kan gjenoppfinne seg selv

Et av de store temaene på denne ukens Fortune Brainstorm Tech-konferanse er at selskaper av alle slag må endre seg som svar på den utviklende verdenen. Ledere for en rekke selskaper - fra Dow Chemical til HP til nyere firmaer som Twitter - snakket alle om utfordringene de står overfor i å transformere selskapene sine.

Dette gjelder selv for selskaper du ikke vil anse som teknologiselskaper; og mye av diskusjonen hadde lite å gjøre med teknisk per se, og mer om virkningene av en skiftende økonomi og endrede markeder. I en sesjon om "enterprise transformation" snakket ledere av New York Stock Exchange, CVS Health og HP om hvordan de har vært gjennom noen store endringer. NYSE-president Tom Farley sa at de tre organisasjonene sammen er omtrent 400 år gamle og fremdeles eksisterer fordi virksomhetstransformasjon skjer hele tiden.

Han sa at selskaper er mest utadrettet på "dag én" og blir mer innadrettet over tid, så han sa at virksomhetstransformasjon må være fokusert på kunden. Børsen ble stiftet i 1792, men ble anskaffet av en relativt ny børs kalt ICE i 2012, så Farley forklarte at de to organisasjonene hadde fundamentalt forskjellige kulturer. Han sa at NYSE var et flott, respektert merke, men at det måtte skiftes til mer kundefokus, og sa at oppmerksomheten hadde vært på ting som høyfrekvent handel i stedet for institusjonelle investorer og børsnoterte selskaper.

På spørsmål av moderator Pattie Sellers fra Fortune om den tre timers driftsstopp utvekslingen hadde forrige uke, sa Farley at han hadde "lært et tonn." Han sa at kvelden før gjorde de en liten programvareutgivelse, og portene kunne ikke snakke med de matchende motorene. Å fikse som samhandlet med en latent feil, og det var det som forårsaket bruddet.

Farley sa at han hadde "enorm stolthet i teamet" for hvordan det håndterte strømbruddet. De tok beslutningen om å avbryte handel fordi de ikke visste hva som skjedde, og var veldig gjennomsiktige om problemene (inkludert tre telefonsamtaler med kunder), og fikk handel tilbake på nettet i tide for dagens avslutning. Han bemerket at NYSE har hundrevis av applikasjoner og titusenvis av servere, med noen systemer som ble bygget for to eller tre tiår siden. Han sa at sentralen trenger et nytt system som er mindre komplisert og lettere å vedlikeholde, og at det er grunnen til at selskapet investerte over 50 millioner dollar i å bygge et nytt handelssystem, selv om det ikke er klart ennå.

Helena Foulkes, konserndirektør for CVS Health og president for CVS / apotek, bemerket at da hun begynte i selskapet for 23 år siden, var det et apotekfirma; nå er det et helsevirksomhetsselskap på 140 milliarder dollar med mange flere tjenester i tillegg til apotek, og er i dag nummer 10 på Fortune 500.

Det viktigste et lederteam kan gjøre er å sette kulturen i et selskap, sa hun, inkludert å definere et formål. Når det gjelder CVS Health, satte det et formål å "hjelpe mennesker på vei til bedre helse." Hun sa at selskapet trengte å få folk til å tenke annerledes og jobbe sammen på tvers av de forskjellige siloene til selskapet, og brukte som eksempel beslutningen om å slutte å frakte tobakkvarer selv om de var en virksomhet på $ 2 milliarder for CVS. Etter dette begynte selskapet å vinne flere apotekforvalter kunder, og gjorde et par store anskaffelser, inkludert apotekene i Target-butikker.

Foulkes sa at folk undervurderer kraften i formålet, og at meldingen har gitt CVSs ansatte en stolthet i selskapet. På spørsmål om det ville redusere salget av brus, sa hun ideen var å "pusse" kunder mot sunnere mat, og sa at det er i ferd med å fokusere 500 historier for å fremme sunnere valg av mat. Hun sa også at selskapet fyller 1 milliard resepter om dagen, og jobber med å bruke digital teknologi for å gjøre det til en bedre opplevelse, og sier at opptil 50 millioner mennesker vil kunne få tekstmeldinger når reseptene er klare.

HP er i ferd med å gå gjennom den "største transformasjonen" - dele seg opp i to selskaper, med mål om å drive selskapet raskere, forklarte Dion Weisler, som i dag er konserndirektør, trykking og personlige tjenester for Hewlett-Packard og som vil overtar som administrerende direktør i HP Inc. etter splittelsen. Dette vil ta et 75 år gammelt selskap med inntekter på 110 milliarder dollar, og dele det opp i to selskaper på 55 milliarder dollar.

I det tempoet virksomheten er i bevegelse i dag, sa han, hadde det vært vanskelig å harmonisere organisasjonen, og bemerket at Meg Whitmans bedriftsgruppe må betjene den amerikanske marinen under den langsiktige kontrakten, men hans personlige systemer og skrivergruppe må sende én vare hvert sekund, og trenger dermed en veldig annen forsyningskjede, i stedet for den "laveste fellesnevneren" den pleide å bruke i fortiden.

Weisler forklarte at dette er en "utrolig komplisert reise" ettersom det innebar å skille ut mer enn 750 juridiske enheter, men at selskapene ville begynne å operere separat 1. august i forkant av den offisielle juridiske splittelsen 1. november. Han sa det resulterende selskapet vil være mer fleksibel og mer tilpasset kundesegmenter; og sa at dette gir dem muligheten til å "whitesheet" selskapet fra grunnen av for å betjene kundene bedre.

Ser fremover, erkjente han at markedet for personlige systemer ikke vokste, men sa at det konsoliderte mot de tre beste aktørene. Utskriften er ikke "død", sa han, og handler haussisk om digitaltrykk for ting som reklameplakater og pakker, samt bøker som er trykt på forespørsel uten inventar.

På 3D-utskrift sa han at markedet er $ 5 milliarder i dag, og kan være $ 10 eller 100 milliarder dollar på fem år, men ingen vet med sikkerhet. Han sa at bransjen må løse de tre problemene med hastighet, kvalitet og kostnader. Når det skjer, vil det forstyrre tradisjonell produksjon. HP vil utnytte sin kjernetrykk-teknologi, og satser på lang sikt på kategorien, med de første produktene som kommer ut neste år. Han sa at ingenting virkelig har endret seg siden samlebåndet, og dette gir muligheten for å "demokratisere produksjonen."

Dow Chemical Head forteller om bekjempelse av commoditization

I et eget intervju sa administrerende direktør i Dow Chemical Company, Andrew N. Liveris, at han har gjenoppfunnet selskapet fire ganger i løpet av hans 11-årige periode som administrerende direktør, med den siste revisjonen kalt "Dow 10.0." Han sa at den kjemiske industrien er blitt desimert fordi den ikke endret seg, og bemerker at bare de tre av de 20 kjemiske selskapene i 1990 hadde overlevd.

"Innovasjon er ustyrtelig; handelsvare er uunngåelig, " sa han, for å overleve må selskapet ha en gründerkultur, og det er grunnen til at han omtaler Dow Chemical som "118 år ung."

Av de 200 beste da han begynte, sa han at bare fire gjenstår, og gjennomsnittsalderen har gått fra 51 til 41 på 10 år, selv om den gjennomsnittlige oppbevaringsgraden for ansatte er 14 år. Han sa at årtusener fører selskapet til et annet sted og sa at det moderniserte fasilitetene; ved hjelp av big data, automatisering og robotikk; og raskere beslutningsbehandling. For eksempel, sa han, hadde selskapet gått fra å opprettholde forhold til 80 universiteter for 10 år siden til 15 eksklusive forhold i dag, slik at de kan samarbeide for å prøve å skape gjennombrudd. Han sa at selskapet har brukt automatisering og robotikk for å gå fra 20 000 eksperimenter til 2 millioner eksperimenter i året, og introduserer 10 ganger antall nye produkter, med rørledningen som går fra syv år til 14 måneder.

For ti år siden, sa han, var 17 av de 20 beste kundene distributører eller andre kjemiske selskaper. Nå tilpasses produktene for individuelle kunder. Som et eksempel snakket han om å bruke ny polymerteknologi for å lage en ny mellomsåle for Under Armour sportssko; og sa at hvis Nike ville ha en såle, kunne de lage en annen, som del av en ny vektlegging av massetilpasning.

Pixars Ed Catmull om å fremme kreativitet

Pixar og Walt Disney Animation Studios president Ed Catmull, som skrev en bok om kultur kalt Creativity Inc. , sa at selskaper ofte trekker mye av de gale konklusjonene fra suksessene. Han sa at i alle virksomheter forteller lederne en historie om deres suksess, men at historien må forenkles. På et tidspunkt, sa han, begynner lederne av selskapet å tro på forenklingen.

Da Toy Story kom ut sa han: "Jeg kunne begynne å se prosessen gjelde for oss, " så han sa at spørsmålet ble hvordan man kan unngå den fellen, og fellene som andre falt i. Senere, sa han, brukte han det til Disney Animation Studios, som han og Pixar-medgründer John Lasseter også begynte å drive etter at Disney kjøpte Pixar for ni år siden.

I dag, sa han, er de to separate grupper med to FoU- og teknologigrupper, som ble fortalt at de kunne - men ikke trengte - å låne teknologi fra hverandre.

Catmull gjennomgikk iterasjonsprosessen som går ut på å lage hver film han noen gang har jobbet med. Han sier at den første versjonen "alltid suger", så du må gå gjennom og prøve å passe den. Det er alltid en slags tilbakestilling, men spørsmålet er hvor stort det vil være. Han bemerket at Toy Story 2 , Ratatouille , og den kommende The Good Dinosaur (som han viste en trailer) alle krever fullstendig omstart.

Pixar kom med en "hjernetillit" -idee - der en liten gruppe mennesker møtes regelmessig for å løse problemer med prosjektet. Dette involverer fire hovedprinsipper: ingen kan overstyre direktøren, de trenger å jobbe som jevnaldrende ikke som sjefer; de har en interesse for hverandres suksess, og de må gi og ta ærlige notater. Han sa at det å håndtere maktstrukturen var den vanskeligste delen: noen ganger vil folk utsette seg for den oppfattede makten, og da vil andre bli defensive. "Noen ganger fungerer det ikke, " sa Catmull, "men en gang i blant skjer det magi."

"Folk er redde for å mislykkes, " sa Catmull, så de holder tilbake og har usynlige barrierer som hindrer dem i å være så kreative som de burde være. Selv om vi alle vet at fiasko er en del av læringen, kan det også brukes som en blånge mot motstandere. Så folk holder ofte igjen, sa han og sa at de ikke vil se dårlig ut eller for å svikte deg.

På Disney snakket han om hvordan studioet hadde en serie feil, og det krevde mye arbeid å snu det, noe som resulterte mest mulig i Frozen . Men "det er i utgangspunktet de samme menneskene som var der da de sviktet" og nøkkelen er å fjerne barrierer og frykten som kom i veien for kreativitet.