Åpne rom og ambisjoner: et intervju med zoho ceo, sridhar vembu

Bøtten, som det er kjent, ligger over en overbelastet strekning av motorveien uten skulder, der trafikken kryper forbi leverandører av sukkerrørsaft og kvinner som holder skjerfenden av sariene foran ansiktene for å avverge eksos fra biler. Marineblått og glassaktig, den 13 etasjers bygningen formet som en avfallspapirkurv er Zoho Corporation hovedkontorbygning i Chennai, India. I det minste er det foreløpig.

Bak den, på nesten 45 dekar med land, er det tegn på konstruksjon overalt; et rått lappeteppe av armeringsjern, brosteinsbelegg og ambisjon. Landskapsarbeid rundt et halvtomt, menneskeskapt dam blir ferdig før monsunregnet ruller i. Babypalmtrær roter seg i jorden og vil skygge gangbroer i løpet av to år og vokse som ugress i det tropiske klimaet.

Sridhar Vembu, administrerende direktør og medgründer av Zoho Corporation, viser meg sin favorittplass på campus, et lite sittegruppe rett utenfor en midlertidig messhall , hvor de ansatte nipper bitte små kopper te eller melkeaktig kappi , den sterke og skummende kaffen foretrakk av sørindere. Når hele planen er fullført, kan denne kontorparken sysselsette så mange som 9000 mennesker. For tiden jobber mer enn 3000 ansatte fra denne lokasjonsbyggingsprogramvaren som Vembu håper vil bli "operativsystemet for bedrifter."

Vembu er fra India, og mens han nå bor i nærheten av Pleasanton, California, vender han tilbake til Chennai og Zohos hovedkvarter med noen måneder for å holde seg nær operasjoner her. I dette eksklusive intervjuet deler han ambisjonene bak bygging av campus, håp for selskapet og noen av de tidlige innflytelsene som satte ham på denne veien.

Jill Duffy: Hva er Zohos motto om å bli "operativsystemet for virksomheten?" Hva betyr det?

Sridhar Vembu: Tradisjonelt tenker vi på et operativsystem som det som kjører enheten din. Det som er viktig for virksomheten, er et operativsystem som driver virksomheten, nøyaktig på samme måte som et operativsystem kjører hele enheten, og alle applikasjonene er vert på den. Akkurat på samme måte har du et operativsystem, spesielt i denne skytiden, som driver hele virksomheten din. Og på toppen av det er det applikasjoner som gjør spesifikke aspekter, noe som tilpasser seg din bransje.

Hver virksomhet har en sentral ting. Hver virksomhet har en kunde. Det er ingen virksomhet uten kunder. Det er ingen virksomhet uten ansatte. Alle disse tingene er vanlige på tvers av virksomheter. Regnskap. Skatter. Alle disse er vanlige.

Men når du kommer til detaljene, er en programvarevirksomhet forskjellig fra en forsikringsvirksomhet forskjellig fra en bilindustri. Så operativsystemet som vi ser for oss, er noe som adresserer det horisontale laget av ting som er vanlig på tvers av alle virksomheter. Og så har du applikasjoner som tar for seg de spesifikke vertikale lagene i virksomheten.

Det er bare mulig i skyen å tenke det ekspansivt.

JD: Jeg vil snakke litt om å ha en økonomisk fordel. Min antagelse - og fortell meg om jeg tar feil - er at det å gjøre forretninger ut av India gir deg en enorm fordel.

SV: Det er faktisk mindre av en fordel enn hele strategien. I dag har hvert amerikansk selskap, alle, et kontor i India. Gå rundt Chennai, så ser du Amazon og alle sammen, alle er der. Eller dra til Bangalore, Hyderabad og til og med Pune. Det er ikke det at det er en unik fordel å være i India. Alle er her.

Så det er ikke like stor fordel som hele strategien for å bygge hele vårt felles fundament, felles rammeverk.

Det er iboende gevinst vi får ved å bygge det hele sammen. Noen som SurveyMonkey, som har bygget et godt kartleggingsverktøy, vil ha 500 eller 600 ansatte, mens hvis vi sammenligner dem med Zoho Survey, har vi omtrent 25. Det samme: Zoho Desk kan ha rundt 100 personer. Zendesk kunne ha rundt 1000 mennesker.

Det er mange fordeler med å gjøre alt dette sammen på en felles ramme.

Som sikkerhet, for eksempel, har vi 35 eller 40 personer i sikkerhetsavdelingen vår. På samme måte kan vi sikre Zoho Desk og Zoho Survey og Zoho Mail, alt dette ved å bruke den vanlige sikkerhetsutgiften. Vi trenger ikke å ansette sikkerhetseksperter for hver og en, det er hva hvert av disse selskapene der ute må gjøre. De må ansette datasentereksperter, sikkerhetseksperter, personer som spør Q / A programvaren. Dette er veldig generiske funksjoner. Det har ikke noe å si om du bygger et CRM-system eller en helpdesk-programvare. Ekspertisen er den samme. Vi kan utnytte mange av disse produktene. Det er tradisjonelle stordriftsfordeler brukt til programvare.

JD: Zoho-ansatte har lov til å satse på dyreprosjekter. Jeg ville spørre om det. Det minner meg om Googles 20 prosent fordel, at ansatte skulle få 20 prosent av arbeidstiden sin til å forfølge de prosjektene de ønsket.

SV: Problemet med å sette et nummer på det… Du vet, selv Google har forlatt slike tall. Det gir ikke mening.

Hvis du har en produktlansering, er det mange som slurver rumpa for det. Andre dager blir de ikke smalt, de har ikke mye å gjøre.

Du kan ikke søke 20 prosent. Det du trenger er å ha litt slakk i systemet. Hva det betyr er at folk har tid.

Det er en flott bok jeg har lest nylig som heter Slack . Det er ikke Slack produktet. Det handler om hvordan selskaper trenger slakk: 'Å komme forbi utbrenthet, travelt arbeid og myten om total effektivitet.'

Du vil virkelig ikke få folk til å være 100 prosent effektive hele tiden. Jeg holder meg ikke opptatt, opptatt, opptatt hele tiden, og jeg oppfordrer ikke andre til.

Jeg har lenge hatt en fascinasjon for programvare ved at den essensielle ingrediensen er programmeringsspråket. Jeg har lenge hatt en fascinasjon for språk. Hvorfor gjør de en bestemt ting på en bestemt måte? Språk, som de sier, former tanken, og det er sant for menneskets språk. Med programmeringsspråk er en lignende ting sant.

Kanskje for 15 eller 16 år tilbake, da jeg var programmerer, forlot noe meg misfornøyd med den eksisterende måten å gjøre det på. Slik kom vi på ideen om kjæledyrprosjekter, og kanskje la et par programmerere jobbe med de siste 15 årene. De første prosjektene er nå produkter på flere millioner dollar for oss. Disse kjæledyrprosjektene har oversatt til overskudd. Vi bygger nå mer og mer ambisiøse ting. Så vesentlig har fascinasjonen for programmeringsspråk blitt til produkter som tjener oss for penger. Dessuten informerer den om hvordan vi utvikler programvare.

JD: Hva mener du med det?

SV: Jeg skal gi deg et eksempel. I skyen er et av de største problemene sikkerhet, personvern av data. Du legger inn data på et nettsted, du vil være sikker på at ingen andre tar dem. Det er alle disse hackerne og menneskene som prøver å stjele ting for enten økonomisk gevinst eller utpressing, eller bare for å flaue noen, som DNC-poststuntet med Wikileaks. Det var ikke sikkert at noen ikke kunne bryte seg inn. Det er et spørsmål fordi, selvfølgelig, hvis noen legger inn disse dataene i Zoho, er vi ansvarlige for det.

Det viser seg at hvis du ser på alle språkene i dag, er ikke sikkerhet et hovedhensyn i designen. Disse språkene var alle designet for sin verdi, og nettverkssikkerhet var ikke noe hensyn. Jeg hadde lenge trodd at din grunnleggende språkdesign må innlemme sikkerhet.

Hvis du spør en datamaskinforsker, vil de fortelle deg at i løpet av de neste fem til ti årene, hele landskapet vil endre seg, og sikrede design-språk vil komme i høysetet.

Det er helt nødvendig i dag. Du kan ikke ha et e-postsystem eller ditt økonomiske system eller skattesystemet ditt skrevet på et språk som ikke tok sikkerhet i grunnleggende hensyn. Du vil ikke skrive det. Og det vil endre seg i løpet av de neste ti årene, og vi håper å være foran i den typen evolusjon.

JD: Når du sier at et programmeringsspråk fundamentalt bør vurdere sikkerhet i utformingen, hva mener du egentlig?

SV: På programmeringsspråk får du alltid tilgang til data. For eksempel, når vi logger på Gmail, er det noen datakoder i Gmail som programmerere har skrevet som tar e-posten din fra litt lagring, behandler den og sender den til skjermen. Det er noen koder som egentlig leser e-posten din. Det må være. Men hvis den koden utløses av en ondsinnet person… Selve koden er nøytral. Den som kommanderer den koden, vil koden gjøre som den blir fortalt.

Språk må sette i verk for det. Se for deg at lagringssystemet har noe flagg som indikerer at du er eieren av informasjonen. Det er din informasjon. Uansett hvem som utløser koden, koden som tar informasjonen og behandlingen den har for å respektere eierskapet, og språk kan respektere den slags ting.

Det er et fremvoksende felt. Det er til og med forskning ved store universiteter om det. "Secure by design" er det de kaller det. Du skriver koden, og faktisk i koden kan du ikke bryte dette prinsippet om at du bare kan lese det som er ditt. Det er en hard garanti.

Dagens språk er ikke designet for det.

JD: Jeg har lest at du støtter VC-finansiering veldig, og det ser ut til å være et stolthet at selskapet er privat. Kan du snakke om hvorfor du har den holdningen?

SV: Når du først har finansiert et selskap - det er det jeg kaller det VC-finansiering gjør - faktisk er målet ditt mot likviditet, enten en exit gjennom anskaffelse eller gjennom en IP-eierandel. Det hele forandrer seg. Uansett hvor sant du prøver å holde deg til oppdraget ditt, har du nødvendigvis det kvartalsvise presset fra Wall Street. De vil gi deg friheten så lenge du gir dem tall. Ikke sant?

I næringslivet må du ofte innta en upopulær stilling. Eller du er interessert i et område som Wall Street ikke tror på ennå. Eller langsiktige prosjekter. Det blir vanskelig. Det blir vanskelig selv for noen etablerte selskaper som har eller har hatt en utmerket merittliste. Til og med Microsoft, for tre-fire år siden, straffet Wall Street dem virkelig. Satya har måttet være med nå, og han måtte oppfattes som Wall Street-vennlig. Google har måttet utnevne en Wall Street-vennlig finansdirektør, og de var selskapet som opprinnelig skrev et brev som sa at vi ikke vil vende selskapet vårt til Wall Street.

Men til syvende og sist må du gjøre det. Hvis du ikke tar pengene deres, trenger du ikke rapportere til dem. Så enkelt er det.

Jeg har bare to valgkretser: kunder og ansatte. Jeg bryr meg ikke om hva eksterne kanaler gjør fordi de ikke eksisterer her. Det er en mye enklere måte å drive et selskap på.

JD: Langs disse linjene, hva er din ultimate fremtid for selskapet, og relatert til det, hva vil du at arven skal være?

SV: Som sagt er det å bli operativsystem for virksomhet et enormt prosjekt. Det er enormt ambisiøst, ambisiøst for alle selskaper. Det ville være ambisiøst selv for Microsoft i denne skalaen. Vi bygger dette her, og vi bygger dette fra et utviklingsland hvor alle ferdighetene vi har til å bygge i hus.

Så mye som India er et løfte om programvare, er mye av det fortsatt i de formative stadiene. For eksempel fra sikkerhetskompetanse til design til markedsføring - mye av dette har vi vokst her hjemme. Som flyter tilbake til resten av økosystemet nå. Vi ser på at Zoho eksisterer og lykkes, det er mange flere selskaper som blir stiftet her.

JD: Når du sier økosystemet, mener du den lokale økonomien?

SV: Lokal økonomi, alle de andre skyselskapene som blir dannet her, ser på Zoho som et forbilde. Noen vil foretrekke å holde seg private som oss. Jeg hører fra gründere hele tiden at de har valgt en lignende vei som vår. Det er noe vi definitivt får litt kreditt for.

Jeg tror at i regionale økonomier, som i Sør-India og Chennai, trenger du forankringsselskaper som er forpliktet. Selv i en tidsalder med globalisering, trenger du selskaper som er forankret et sted. Det er slik vi tenker på oss selv. Vi er globale, men vi er forankret her. Akkurat som BMW er forankret i Tyskland, er Zoho forankret her i Chennai.

JD: Fortell meg om din personlige reise. Du gjorde en doktorgrad ved Princeton, og deretter jobbet du en liten stund i USA og bestemte deg til slutt for å komme tilbake til India.

SV: Jeg jobbet i Qualcomm i San Diego i omtrent to år. Og siden 1996, da jeg forlot jobben, har jeg vært inne på dette. Ingen eksterne penger, ingen oppstartspenger, ingenting. Vi gjorde hva vi måtte gjøre for å overleve. Vi gjorde en samling ting og vokste sakte.

JD: Lærte du noe mens du var på Qualcomm som inspirerte deg?

SV: Ja. Noe av det jeg likte med selskapet er at det var veldig ambisiøst.

Da jeg begynte, var Qualcomm dette nye selskapet som hadde ett produkt. Produktet var beregnet for langtransportere for å kommunisere med ekspeditørene eller hovedkvarteret. Det var som en meldingsterminal. Det var en måte for truckene å si: "Jeg er her." I 1994 var det det eneste produktet.

Jeg jobbet med et prosjekt for å i vesentlig grad transformere satellittkommunikasjonsindustrien. De hadde et annet prosjekt for å transformere mobilnæringen. For et lite selskap - jeg var ansatt nummer 1 700 eller noe - var dette enormt ambisiøst å prøve å transformere mobilnæringen, noe de gjorde!

Nå er det et selskap på 15 milliarder dollar eller 20 milliarder dollar. Men på den tiden virket det som et ekstremt langskudd. Selskapet var knapt lønnsomt. Wall Street likte det ikke spesielt. Men rundt 2000 var det tydelig at det ville ta fart. Det tok av etter at jeg reiste, men fortsatt la det et inntrykk: Du må være veldig ambisiøs.

JD: Lærte du noe om ledergruppen og strategien de hadde eller beslutningene de tok som tillot den suksessen?

SV: Jeg var bare ingeniør, så jeg hadde ingen virksomhet der oppe.

JD: Så det var å se på det store bildet.

SV: Å observere det store bildet av hele selskapet, så lite som det var, så ubetydelig som det virket for resten av verden. Det var med vilje ambisiøst. Ingeniørene trodde virkelig. De mest troverdige ingeniørene trodde på toppnivå. Og de var en del av det som forvandlet det til en realitet.

JD: Du sa at dine prioriteringer er dine kunder og dine ansatte. Kan du forklare litt mer om det?

SV: Du eksisterer ikke i virksomheten hvis du ikke tar vare på kunden først. Og du kan ikke ha noen ansatte hvis du ikke har kunder. Så kunder kommer først i alt. Vi leter alltid etter hvordan vi kan gi dem bedre programvare, bedre støtte og belaste dem mindre. Det er det jeg stadig ser etter.

Det nest viktigste målet: Du kan ikke ta vare på kunder hvis du ikke har ansatte som stoler på selskapet på lang sikt. Omfattende omsetning er en morder av kundetilfredshet, mer enn noe annet fordi du ikke har kontinuitet, ikke har programvarekvalitet. Det er direkte et resultat av - det er ikke "prosess", det er ikke alt dette - det er hvor lenge folk er på spillejobb.

Dette er ukonvensjonelt. Mye ledelse lærer at folk er små deler som kan byttes ut. En ingeniør gjør litt jobb, og når den ingeniøren går, setter du en annen ingeniør i jobben. Men det er faktisk ikke sant. I virkeligheten, alt som er verdt å gjøre, noe som er virkelig tøft, tar lang tid å mestre. Vi må tenke nytt om å holde folk lenge nok til at de kan lære og ha kontinuitet. Kontinuiteten er viktig for kunden. Vi må ta vare på våre ansatte for å ta vare på kundene våre.

JD: Planen for hva hele campus vil være, er en ansattes park der folk vil være glade for å komme på jobb. De føler seg bra å være her, de kan være produktive. Kan du snakke litt om den visjonen?

SV: Vi flyttet ut hit for plassen. Plass er virkelig et stort problem. Plass ikke bare til å jobbe, men å tenke, å gå, å leke. Alle de tingene. Derfor flyttet vi hit.

Vi har omtrent 45 dekar her. Vi kommer til å holde det rimelig lav tetthet. Vi vil ikke stappe det så fullt av mennesker at vi ikke har plass til å spille. Vi gjennomførte en intern cricket-turnering for nylig. I noen uker konkurrerte omtrent halve selskapet i cricket.

Det er ting som direkte bidrar til folks velvære, deres følelse av velvære, deres mentale helse, deres fysiske helse. Det oversettes til hvor godt du gjør det. Disse er helhetlige. Det er ikke som at arbeidslivet ditt og det personlige livet kan skilles helt fra hverandre.

JD: Jeg ville snakke litt også om Zoho University, som er mer som et treningsprogram, er det ikke?

SV: Det er et treningsprogram for de som er ferdig med videregående.

Det er et system her i India som etter tiendeklasse kan gå til det som tilsvarer community college, men det er mer som en treningsskole. Etter tiende klasse kan du gå til polyteknikk, der du kan studere elektroteknikk for å bli elektriker, maskinteknikk eller noen av disse fagene. Det systemet kjører parallelt med skolesystemet. Så alle barna som ikke vil gå på college eller ikke har råd til å gå på college og vil komme raskere på jobb, vil de gå gjennom den strømmen av tiende klasse og deretter bruke tre år på trening.

Så har du de vanlige som er ferdige på videregående og går på college.

Vi rekrutterer fra de to bassengene. Vi rekrutterer dem, og deretter legger vi dem gjennom omtrent et år med intensiv trening.

JD: Etter at du har rekruttert dem, får de betalt for opplæringen?

SV: De er betalt. Vi betaler dem fordi de i mange tilfeller ikke går på college fordi de virkelig trenger å jobbe. De trenger virkelig å tjene. De har ikke råd til å betale oss. De har ikke råd til å ta penger fra foreldrene. Det er ikke et alternativ for dem. Så vi betaler dem.

De får leve på egenhånd. De tar vanligvis en leilighet med to eller tre andre. Vi har faktisk mat til dem, alle tre måltider, inkludert på lørdager.

Det er en intensiv trening i noen måneder, og da blir de med på teamet vårt. Cirka 85 til 90 prosent av dem gjør det. Noen få vil droppe ut underveis, enten ombestemmer de seg og bestemte seg for å gjøre noe annet, eller så liker de ikke. Det er bare 10 eller kanskje 15 prosent.

JD: Når de er i dette treningsprogrammet og får betalt, er det ikke helt læretid, men er det den samme ideen?

SV: Det første året er faktisk bare intensivt, veldig likt college, men det er bare ett år og det er veldig intensivt.

Vi fokuserer bare på tre fag: dataprogrammering, matematikk og engelsk.

Den vanskeligste viser seg å være engelsk. De tar opp programmeringen raskere. Matte? Rett nok til å sikre at de kan være programvareingeniør. Programvare er ikke mattetung. Matematikk på videregående skole er tilstrekkelig. Men de er forankret i konseptene de trenger. Og så vil de bli med på et team og lære gjennom jobben.

Det er rundt 400 til 450 nå i selskapet som ansatte. Det årlige inntaket nå er omtrent 120 eller så.

JD: Det er virkelig en langsiktig investering i dine ansatte.

SV: Akkurat. Disse ansatte blir åpenbart bare produktive i år to. Det kan ta tre eller fire år før de er fullt produktive. Men vi tenker langsiktig som et selskap, så vi er klare til å investere i dem.

JD: Så tilbake til arven…

SV: Vi håper å være et av de største teknologiselskapene som kommer ut av India. Og vi ønsker å påvirke både markedene selv og stedene vi er.

Du påvirker markeder, men vi vil også ha en innvirkning på de umiddelbare økonomiene og menneskene i samfunnet.

Det er veldig mye av Zoho allerede å tenke langsiktig. I dette landet bør du tenke langsiktig. Jeg føler ikke at noen tilfredshet gleder meg og bare tjener penger på dette.

JD: Jeg vet at Zoho har et annet kontor sør her i Tenkasi. Er det en grunn til at det er i Tenkasi? Er det talent der eller noe?

SV: India er tett befolket nok til at du kan tegne en tilfeldig radius på 50 km og finne mennesker. Det er ikke som om vi går tom for folk! Selv når vi sier: "Det er ikke skikkelig tett, " sammenlignet med hva? Den neste landsbyen er sannsynligvis en kilometer unna.

Vi bekymrer oss aldri for om vi kan finne talent.

JD: Har du noen gang tatt med folk fra Tenkasi for universitetsaspektet?

SV: Noen mennesker kommer opp, men vi holder dem vanligvis der. En del av målet vårt er faktisk å prøve å ikke ta med for mange mennesker hit. Jeg liker å si hver prosent at vi tar med oss ​​hit, vi folder byen mer og gjør livet elendigere for folk her. Vi kan like gjerne spre det ut. Vi har en venteliste med folk som vil jobbe i Tenkasi.

Hvor jeg bor i Pleasanton - jeg bor ikke engang i Pleasanton. Jeg bor i utkanten på en ranch med geiter. Jeg liker plass. Da jeg var liten plukket jeg opp en smak for å løpe alene. Jeg liker å gi den samme tingen til andre mennesker.

Vi verdsetter betydningen av rom nå. Når du har opplevd et romslig område, har det en psykologisk effekt. Du tenker mer ekspansive tanker.

Noen ganger tenker jeg ikke på selskap som bare en økonomisk enhet for å tjene maksimalt. Det er en sosial enhet. Men utover et poeng ser jeg bare ikke poenget med at banken ruller. Jeg har nok biler. Jeg har nok hus. Jeg trenger ikke mer.