Teknologi: hvor store selskaper takler innovasjon

Innovasjon, og hvordan det påvirker store og små selskaper, var et konstant tema på denne ukens Techonomy-konferanse. Jeg ble spesielt fascinert av alle de forskjellige tilnærmingene som forskjellige organisasjoner tar for å håndtere all den teknologiske endringen som ser ut til å ha innvirkning på nesten alle virksomheter.

Bransjer som står overfor færre begrensninger

( Giovanni Colella, Ray Ozzie og Scott Cook )

Et interessant panel diskuterte hvordan endringer i teknologier påvirker alle slags tradisjonelle bransjer.

Mange bransjer ble formet rundt tidenes begrensninger fra PC-programvareindustrien til taxicabbransjen, bemerket Ray Ozzie, en tidligere leder av Lotus og Microsoft, mest kjent for å lage Notes og nå grunnleggeren av Talko, et nytt program for å forbedre forretningskommunikasjon. "Det hele har blitt sprengt, " sa han, av de nye teknologiene, ettersom komponentprogramvare, skytjenester og mindre kontraktsproduksjon har slettet mange av disse begrensningene. Nå, sa han, må selskaper slutte å tenke på begrensningene, men heller løsningene.

Den tanken ble gjentatt av Scott Cook, medgründer av Intuit, som snakket om hvordan selskapet ofte har funnet sin største suksess på områder det opprinnelig ikke hadde forventet. Intuit startet som et forbrukerprogramvarefirma, men fant seg til å lage den ledende regnskapsløsningen for små bedrifter, skalere den til en større løsning (Quick Books Enterprise), og tilbyr nå en rør for finansiering til slike virksomheter. "Forelsket i kundens problem, ikke løsningen din, " har han lenge sagt. Men nå tror han mange av løsningene faktisk vil komme utenfra bransjen som tradisjonelt definert.

"Teknologi kan gjøre hva som helst på steder der du har de rette insentivene og de rette frihetene, " sa Giovanni Colella fra Castlight Health. Han sa at $ 2 billioner helsetjenestermarked i USA nå er "moden for innovasjon." Colella siterte selskapets SaaS-plattform for å gi mer åpenhet i helsepersonellkostnader for arbeidsgivere og integrere det med menneskelige ressurser for å hjelpe på områder som talenthenting.

Til tross for alle endringene i teknologi, bemerket publikumsmedlem James Surowiecki fra The New Yorker at omsetningen blant de beste selskapene faktisk er lavere nå enn den pleide å være. Forstyrrelse betyr ikke at de sittende må falle, sa Ozzie og la merke til at hvis du klarer innovasjon på riktig måte i organisasjonen din, kan du delta i endringen. Men han sa at du må være fokusert på kunden.

Cook sa at begrepet "forstyrrelse" brukes til å bety så mange forskjellige ting, og selv om det ofte har en negativ konnotasjon, foretrekker han å se på de positive resultatene. For eksempel bemerket han at for noen år siden, en internasjonal telefonsamtale var så dyr, at du bare kunne snakke noen minutter i uken; nå har han kolleger som forlater Skype vedvarende med både lyd- og videotilkoblinger. Og selvfølgelig har unge mennesker i India med smarttelefoner nå mer informasjon til fingerspissene enn Bill Clinton gjorde under presidentskapet. "For en fantastisk verden vi får leve i, " undret han.

Preemptiv innovasjon

( Bill Gross, Deborah Hopkins, Guy Wollaert )

Et annet panel snakket om hvordan store selskaper gjør innovasjon. Deborah Hopkins fra Citi Ventures sa at store selskaper er flinke til å gå fra "store til større" gjennom inkrementell innovasjon, men nå må de også fokusere på å gå fra "nye til store." Hun sa i mange virksomheter at dette er vanskelig fordi ferdighetene til å oppdage er antitetiske for ferdighetene til forretningsutførelse, så det krever en revolusjon i systemene i en stor bank. Men hun sa at dette er avgjørende fordi bransjen kjent som bank "ikke vil bli kalt bank om fem år."

"Innovasjon betyr forskjellige ting for forskjellige mennesker, " ifølge Guy Wollaert fra Coca-Cola Company, som sa at de tenker på innovasjon som noe nytt som skaper ny verdi. Han bemerker at i Coca-Cola-systemet leverer en prosentvis forbedring av kostnadene for varer 450 millioner dollar til bunnlinjen, så mye av innovasjonssamtalene er fokusert på eksisterende virksomheter. Men det er ikke nok, sa han, så det må også se på forstyrrende innovasjoner og ting "i midten", slik som aksjeinvesteringene i Keurig Green Mountain og Monster Beverage.

Wollaert snakket om tre slags innovasjoner - "inne i" eller interne innovasjoner; "innsiden og ut", der du vet hva du vil, men trenger å se på utsiden for muligheten (for eksempel de nylige Freestyle-maskinene for blanding av brus, som bruker mikosedoseringsteknologier opprinnelig fra medisinsk industri); og "utenfor i", der du ser noe utenfra, kanskje du ikke har vært på jakt etter og fått det inn.

Bill Gross, en kjent gründer og grunnlegger av Idealab, snakket om hvordan "utsiden i" innovasjonsstilen stort sett har gitt de "store innovasjonene", og sa at egenkapital og autonomi er store deler av å la folk skape viktige nye ting. Han sa at hvis selskaper kan incentere folk og la dem være i fred, kan de gjøre en slik innovasjon. Brutto var positiv til konseptet "inkubatorer og akseleratorer" selv i et selskap for å bidra til å stimulere til innovasjon.

Wollaert sa at når du tar med startups til selskapet, opptrer de ikke lenger som nystartede selskaper (kanskje på grunn av behovet for å overholde juridiske, HR og lønnsregler), og at det fungerer bedre å holde dem adskilt og gi dem investeringer som senere blir egenkapitalandel. Hopkins sa at Citi også gjorde både intern innovasjon og aksjeinvesteringer, og bemerket hvordan det er viktig at innovasjon i et selskap fungerer sammen og ikke skremmer folk med å snakke om "forstyrrelse."

Alle disse diskusjonene fikk noen ting til tankene som Reid Hoffman og Peter Thiel hadde sagt tidligere på konferansen. De sa at det var noe av et mysterium hvorfor oppstart i det hele tatt lykkes fordi store selskaper har mange flere ressurser. Thiel sa at oppstart eksisterer fordi store selskaper og myndigheter er "for skrudd opp internt, " mens Hoffman sa at store selskaper trenger administrerende direktører som kan sette opp små team som er fokusert på bestemte prosjekter og holde dem beskyttet mot den større organisasjonen. Tilsvarende snakket Gross om viktigheten av en administrerende direktør med en klar visjon, og la merke til hvordan da Steve Jobs drev opprettelsen av iPhone, avviste han råd fra andre mennesker i Apple om at han fjerner musikkavspilling-funksjonen for at det ikke kan tilkalle iPod-salg.

Spenningen mellom intern og ekstern innovasjon og mellom nye produkter og eldre virksomheter pågår, og hvert selskap ser ut til å ha en annen måte å se på det. Men jeg er enig i at det er noe som enhver bedriftsleder må fokusere på, etter hvert som enhver virksomhet fortsetter å utvikle seg.