Video: domiNo - 2020 (Oktober 2024)
Digital teknologi transformerer selskaper av alle slag, alt fra industrielle aktører som GE og Monsanto til detaljister som Domino's. Forrige uke deltok jeg på IDGs Agenda 16-konferanse, der tekniske ledere fra mange store organisasjoner diskuterte hvordan selskapene deres endret seg, og hvordan de skulle lede gjennom en slik transformasjon. Her var noen av de mer interessante delene:
dominos
Jeg ble spesielt imponert over endringene hos Domino's, pizzaselskapet. Dennis Maloney, Chief Digital Officer, forklarte selskapets fem år lange reise for å få halvparten av ordrene sine på nettet, og kulminerte med lanseringen av AnyWare-pakken med bestillingsapplikasjoner.
Prosessen startet i 2008, da det var tydelig at "kunder hadde utviklet forakt for vårt produkt." I begynnelsen av 2010 lanserte selskapet en ny pizza, med en markedsføringskampanje rundt hvordan selskapet visste at den gamle pizzaen var dårlig, og hvordan dette var starten på en "pizza snuoperasjon." Dette handlet om mer enn salg, og handlet også om hvordan selskapet opererte; Domino's ble et "brutalt ærlig" selskap. Han sa at selskapet forstår at det er et arbeid som pågår, og støtter en innovasjonsfilosofi om å skyte etter store ting.
Da bestemte selskapet at i stedet for å være et pizzaselskap som hadde teknologi, ville det bli et teknologiselskap som solgte pizza, med et mål om å selge 50 prosent av pizzaene sine gjennom digitalt salg innen 2015.
Det første trinnet var å håndtere organisasjonen. For å gjøre dette, sa han CMO-gruppen med ansvar for reklame og markedsføring og CIO-gruppen med ansvar for e-handelsteknologi som trengs for å samarbeide som et enkelt team. Selskapet hadde to tidlige gevinster - Domino's Pizza Tracker, slik at forbrukeren kunne fortelle når pizzaen var i ovnen og når den var på vei; og en visuell "pizzabygger." Dette var begge suksessene fra forbrukeropplevelsen og teknologievinner for selskapet.
Neste trinn var å endre infrastrukturen, som begynte med opprettelsen av en "pizzaprofil", i det vesentlige å la kundene lagre preferanser, betalingsinformasjon og beliggenhet, ved å gå fra 25 klikk til fem klikk.
Neste trinn var å få kunden ombord. Dette innebar et markedsføringsprogram basert på åpenhet, inkludert å legge ut en Twitter-feed på hjemmesiden sin som inkluderte hver tweet - positiv eller negativ; flytte fra profesjonelle matbilder til bilder av faktiske pizzaer, ofte sendt inn av kunder; legge ut kommentarer fra Twitter på et tavle på Times Square "bra, dårlig eller stygt;" og sette kameraer i en Domino-butikk med innmatinger på nettet, slik at kundene kunne se hva som skjedde i butikken. Målet var å bygge tillit og lojalitet, både for forbrukere og i selskapet.
Domino's lanserte nylig sin AnyWare-plattform, med Dom, en virtuell assistent for bestilling, som Maloney beskrev som den mest tett integrerte stemmeapplikasjonen i en e-handelsplattform. Dette gjør det mulig å bestille gjennom Ford Sync, Samsung SmartTV (inkludert sporingsevne), smartwatches (Pebble, Android, iOS), tweets og SMS, ved hjelp av en emoji. Alt dette innebar mye teknologi, som å konvertere tekstmeldinger til selskapets POS-bestillingssystem, i tillegg til at Domino ble et av de første selskapene som drev e-handel innen Twitter. Senest lanserte selskapet bestilling via Amazon Echo. Alt dette førte til en markedsføringskampanje basert på denne teknologien.
Etter fem års arbeid, sa Maloney, foretar selskapet nå to milliarder dollar i e-handel, mer enn halvparten av salget, og har hatt tosifret salgsvekst i seks år. Nå har selskapet bygget en bil med pizzaovn i ryggen. Han sa at Domino's bare var et pizzaselskap, men også et markedsførings- og teknologiselskap, fordi ikke noe selskap bare er en ting lenger.
Monsanto
Jim Swanson, administrerende direktør i Monsanto, snakket om behovet for digital teknologi for å støtte økt matproduktivitet, som han sa er nødvendig for å støtte en voksende global befolkning selv om mindre land vil være tilgjengelig for landbruksbruk.
Han snakket om hvordan selskapet har en "systemtilnærming" som bruker avl, bioteknologi, avlingsbeskyttelse, datavitenskap og biologiske stoffer for å øke matproduktiviteten, og sa at den mener at vi ikke bare kan øke matproduktiviteten, men også gjenopprette 160 millioner hektar til naturen innen 2060.
Swanson sa at selskapet tenkte i form av tre "horisonter" for digitalt landbruk. Det første trinnet er digital produktivitet for den eksisterende kjernevirksomheten, for eksempel å sette sensorer på traktorer eller bruke en "prediktiv rørledning" der den kan simulere virkningen av forskjellige frø i forskjellige miljøer. Det neste trinnet er å drive inn i tilstøtende virksomhet, for eksempel å bruke dataene den samler inn for å tilby nye produkter og tjenester; og det siste er å skape en bredere økosystemverdi.
En nøkkel til alt dette er å bruke analyser for å utvide kunnskapen som bøndene har, fra frøet til den globale økonomien. Det starter med et konsept som heter "Precision Agriculture", som bruker resultatene fra å kartlegge feltet, forståelse av frøene og utstyret som brukes, og anbefalinger for å øke utbyttet. (Jeg hørte lignende ting fra John Deere på Mobile World Congress forrige måned.)
Han snakket om å øke andelseier, ansattes produktivitet, samfunnseffekt og kundeverdi, og jeg var spesielt interessert i tankene hans om å bruke digital til å nå bønder, spesielt hundretusener av bønder i fremvoksende markeder.
GE
Neeraj Vijay, administrerende direktør i GE Flow and Process Technologies, et stykke av GE Oil & Gas på 1, 2 milliarder dollar, forklarte FastWorks, selskapets innovasjonsprogram, og hvorfor svikt er viktig for å kunne endre seg raskt. I tillegg til å være CIO, fungerer han som FastWorks-trener for GE, som han beskrev som en integrert del av endringene hos GE. Han bemerket at det samlede selskapet, som tenker på seg selv som en "124 år gammel oppstart, " planlegger å ha ti milliarder dollar i digitale inntekter innen 2020.
I FastWorks er fokuset på innovasjon, inkludert å lære å feile. Ingen prosjekt er for store til å mislykkes, sa Vijay. "Vi ønsker å mislykkes så raskt, så tidlig som mulig og lære av det, " sa han. De overordnede målene inkluderer å gjøre ting raskere, teste forutsetningene dine, holde kunden i sentrum, skalere løsninger for å få suksess og jobbe mer samarbeid. Han sa at dette er basert på Lean Startup-prinsipper, men på en GE-måte, og ikke er et diskret program, men i stedet en reise for å skape "en kultur for eksperimentering."
Han sa at fokuset på å mislykkes raskt er et 180-graders skifte fra Six Sigma-prosessen for å lage kvalitetsprodukter som GE har vært kjent for de siste 50 årene.
Han viste FastWorks Framework, slik selskapet tenker på prosessen. Dette innebærer å hoppe av troforutsetninger; skape et "minst mulig levedyktig produkt"; utvikle læringsmålinger; bestemmer seg for å svinge eller holde ut; samle kundenes behov; og skape en potensiell løsning.
Den sentrale delen her er at det er mange ideer, men det som er viktig er å lage noe som kan testes, med ekte beregninger, slik at du kan bestemme om du vil fortsette å investere i prosjektet, eller svinge og endre retning.
For eksempel beskrev han et konsept for å styre et komprimert naturgassbil, som kunne måle kjørelengde, tiden som kjøres sikkert og informasjon om vedlikehold, alt rettet mot sjåføren. Men etter å ha utviklet en rask tidlig versjon, viste de den til en nøkkelkunde som forklarte at det var kult, men ikke løste det virkelige problemet, som er flåtestyring.
Innenfor IT snakket han om å bruke denne prosessen i å rulle ut et ERP-system. I stedet for å bytte over hele systemet på en gang, snakket han om en europeisk utrulling som gikk live først for ett produkt for en kunde, og deretter utvidet til de andre funksjonene, med fire forskjellige utskjæringer.
I tillegg snakket han om hvordan GE i stedet for årlige resultatgjennomganger flyttet til et system der alle kan levere "vurdere eller fortsette" tilbakemeldinger når som helst, noe som førte til kontinuerlig forbedring av ytelsen.
Totalt sett ba han publikum om å utfordre måten du jobber på, lytte til kundene dine og ikke være redd for å mislykkes. Det store spørsmålet, sa han, er "Vil du bli forstyrret eller være forstyrrende?"
Merck
James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., sa at selskapet hans kanskje ligger fem år bak Monsanto og GE når det gjelder fullstendig digital transformasjon av hele organisasjonen, men sa at det var forpliktet til å endre seg, som en del av " en reise fra integrasjon til differensiering."
Historisk sett sa han, at helseorganisasjonen i Merck fungerte mer som en multinasjonal, med 100 forskjellige selskaper i stedet for som en samlet global organisasjon, og IT ble ofte sett på som et kostnadssenter.
Selskapet har forskjøvet organisasjonen vesentlig, med mye mer vekt på hvordan teknologi kan forbedre organisasjonens topplinje, i stedet for bare å tenke på bunnlinjekostnader.
Han sa at dette innebar tre skift. Den første var fokus på bedriftsproduktivitet, i stedet for tøffe investeringer i en eller annen divisjon. Det andre er en overgang fra "prosessbasert produktivitet" til "informasjonsbasert produktivitet", inkludert en bedre og mer gjennomgripende bruk av analyser. Han sa at selskapet ikke har vært spesielt IT-intensivt, men at det sannsynligvis vil bli mer i fremtiden på grunn av en "stadig mer synlig pasient" som bruker teknologier som elektroniske medisinske opptakere, bærbare og biosensorer, genomikk og mikrobiomer. Den tredje endringen var et nytt fokus på rekkevidde og rekkevidde av IT, og tenkte ikke bare på ansatte som bruker IT-systemer, men også pasienter, leger og leverandører. Dette krever en annen portefølje av applikasjoner, og en endring fra en ansatt-sentrisk visning til en økosystem-sentrisk.
Dette var en god strategi, sa han, men selskapet hadde ikke strukturen for å få det til å fungere, med IT-ansatte spredt over hele organisasjonen, og mye av arbeidet outsourcet. Merck flytter til en modell med tre store knutepunkter for IT-ansatte, i Branchburg, NJ, Singapore, og et nytt anlegg i Praha. Før, sa han, var bare 20 prosent av IT-ansatte i disse knutepunktene; nå er det 60 prosent, og dette har forbedret produktiviteten.
Ciriello sa å antyde at Merck vil bli en datadrevet organisasjon over natten er en strekning, men at selskapet fokuserer mer på analyse, ved bruk av både interne og eksterne data. Samtidig jobber det med å endre bedriftssystemer. Alt dette krever en enorm kulturell forandring for mange ansatte, sa han, og en fordel med å sette sammen alle mennesker, for eksempel i sentrum av Praha, var å skape et miljø for endring.
FCC
Jeg var også spesielt interessert i den enorme transformasjonen i Federal Communications Commission, som forklart av CIO David Bray. Han ankom FCC i slutten av 2013, og begynte i en organisasjon som hadde hatt 9 CIO-er i de foregående 8 årene, og som hadde 270 systemer for 1 750 ansatte, med gjennomsnittlig system 10 år gammelt, og 85 prosent av IT-budsjettet skulle støtte legacy-systemer. To år senere har FCC nå ingen systemer på premiss og bruker bare 50 prosent av IT-budsjettet på gamle systemer.
"Det viktigste en CIO gjør er ikke effektivitet, " sa Bray. "Det er smidighet." Han sa at målene hans på FCC i orden var smidighet, elastisitet og deretter effektivitet.
Han bemerket at spørsmålet om å håndtere arvsystemer er en organisasjon som enhver organisasjon vil møte. Til og med dagens oppstart vil ha gamle systemer om fem år, så kontinuerlig forbedring er viktig.
En stor endring har vært å flytte alle systemene til den offentlige skyen eller til tjenesteleverandører. Med 400 personer innen IT sa han at han ikke hadde sikkerhetspersonalet til å stå opp mot trusler mot nasjonalstaten. Store offentlige skyleverandører har flere fagfolk innen sikkerhet, så de tilbyr bedre spenst, sa han.
Han hadde noen interessante ideer om å håndtere endring i en teknisk organisasjon. Mangfold trumfer evnen, sa han, og la merke til at det å ha mange forskjellige ferdigheter er viktig, men sa at dette bare fungerer hvis alle har de samme målene. Han snakket om "kraften i kanten" og hvordan ledelsen fra topp til side var effektiv, men mislykkes i en verden i raskt forandring, så du trenger å styrke ansatte på kanten. Som et eksempel, sa han, skapte han 18 "intrapreneurs" som fikk mye mer autonomi i styring og utgifter enn de hadde gjort tidligere. Og han snakket om kraften i et økosystem, og å forstå at det ikke burde være noen IT-prosjekter, men heller forretnings- eller organisasjonsprosjekter.
Han bemerket at endring ikke er lett, og oppfordret ledere til å don flak jakker. Hovedpoenget, sa han: CIOs må være og å omfavne "endringsagenter."
